遠見——見別人所不能見(6)
他問我道：“唐，你看到那些褲襪貨架了嗎？”
“沒有，薩姆，我沒看到。”我承認，“我一定是沒走過那個通道。”
“唐，那是我見過的最好的褲襪貨架！”他宣稱，“我們現在用的連它一半好也沒有。我把貨架配件拉出來，後面是廠商的名稱，我記下了他們的地址。咱們回去後，我想讓你找採購配件的員工，給剛才抄下的廠家打電話，迅速把產品採購進來。所有的商店都得換上新貨架，它的確比我們現在用得好。”
“薩姆，”這次我問得有點不好意思，“您還看到了什麼？”
“唐，你見到那些種族化妝品了嗎？”
“沒有。它一定在那褲襪貨架附近，我沒過去。”
“唐，他們的種族化妝品擺了12英尺，我們的只有4英尺。我抄下了一些牌子供應商的電話。我們回去後，我想讓你安排負責採購化妝品的人聯繫他們。我們需要多進些，充實我們的種族化妝品貨架。唐，他們幹得比我們好！”
這就是薩姆的思考方式——也是他的教導方式。我會終生感激他給我上的這堂課。我改變了看待商店的眼光。我再也不在競爭對手的商店里挑毛病，而是找它的閃光點，學習，模仿，以改進沃爾瑪商店。這也是我們追求卓越的一種方式。
遠見，就是把可能的東西看得清晰。遠見，可以擴充我們的視野。看到的越多，可能成就的也越多；看到的越遠大，成就就可能越輝煌。追隨夢想的勇氣是改變命運的第一步。
——戴韋恩
薩姆很少寫下自己的人生準則或商業準則，相反，他去實踐它們。他寫領導力書籍和人生勵志書籍絕對沒有問題。可是，他的人生本身就是一部打開的書，我通過觀察，知道他的準則就是滿足顧客，善待員工，永遠追求卓越。
他通過眼觀、耳聽身旁的小事做到了這一點。其實，大家也都能夠做到。在錯過褲襪貨架的那一天，我就知道了該如何做。
喬納森•斯威福特說過：“遠見就是看到別人看不到的事。”
領導者的角色就是要把遠見描繪成一張藍圖，讓下屬接受它，喜歡它，向著它努力。這樣一來，整個公司的力量就聚焦在一個靶心上，合力把藍圖變成現實。
價值20億美元的夢
1971年，我參加會議，遇上東部一家連鎖零售店的首席執行官，他給我講了一次個人經歷，裡面體現了薩姆如何看待高的?期望。?
當時，有8家區域性折扣連鎖店的高層每年碰幾次面，談談想法，找找改善經營的思路。由於地域原因，8家之間不存在競爭。可是，凱瑪特連鎖店（K-Mart）把它的克萊斯格廉價商店（KresgeDimeStore）改造成大型折扣商店，這樣一來，大大沖擊了其他小連鎖店的生存。要想好好活下去，小連鎖店的高層必須做出迅速反應。
於是，首席執行官、首席商品官和首席運營官們全聚集到其中一家零售商經營最好的商店附近開會。他們參觀那家商店，分析它，並向該商店所屬公司的領導層提意見。批評往往很尖銳，直指要害，從而說明該商店改善運營和客戶服務。最終，每家商店都會從同行的看法中受益匪淺。
1971年，一次這樣的會議結束後，一位首席執行官提議大家說說未來十年的銷售會怎樣，這聽著會很有意思。第一位首席執行官說他們去年的銷售額是4千萬美元，相信10年後可以做到8千萬美元。第二位說他們的銷售額是6千萬美元，10年後會達到1個億。另一位說他們的銷售額現在已經是1個億了，屆時將達到1億6千萬。最後，薩姆說沃爾瑪現在的銷售額是4400萬，他預計10年後可以達到20億。大家哄堂大笑。他們不明白當時薩姆是認真的。10年後，沃爾瑪的銷售超過了20億。薩姆向我們展示了他敢想的力量。
要想知道在1971年的那天他的預想有多大膽，可以看看下面的表格，上面是當時最著名的零售商的銷售額：
西爾斯（Sears）93億美元
J.C.潘尼（J.C.Penney）42億美元
蒙特哥瑪利•沃特（MontgomeryWard）28億美元
凱瑪特26億美元
伍爾沃斯（Woolworth）25億美元
沃爾瑪，當時在全國僅排名第36位。它一個個地超越了前面的競爭者，成為世界上的最大的公司。這一切，也只會發生在美國。
思考和行動：
1.如何擁有願景？如果它不能在您午夜夢回時突然冒出來，那麼最好的辦法就是提問題。
2.您在朝何方走？今天的努力和行動，會把您的部門、公司或行業帶往哪里？您到底想成為什麼樣的人？從現在開始計算，十年之後您想成為什麼樣子？您對未來有何設想，以激發起自己和週圍的人？對別人忽略的小事，您會停下來註意到嗎？
3.永遠別停問問題。在筆記本或日志上寫下您的答案，然後制訂計劃。
本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》
1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。