遠見——見別人所不能見(2)

    大廈在增高，根基卻從未動搖：要通過提供物美價廉的商品，說明人們提高生活水平。

    遠見成真：薩姆會員店的誕生

    1982年，我、薩姆和戴維•格拉斯（他當時是沃爾瑪的首席財務官，後來成為首席執行官）在加利福尼亞南部參加一次零售商大會，在那里結識了薩姆的好友索爾•普萊斯——一個很有闖勁的零售商，他發明了一種以批發價零售的模式，稱為“折扣會員店”，這是一種倉儲式的商店，先買會員卡，交年費，然後購物。顧客主要是小企業主，他們能以批發價（甚至更低）買來商品再轉賣給顧客，當中省去不少費用。會員店里商品比較齊全。普通顧客也能在那里買會員卡，購物。

    沒買就先付錢？這種商業模式不是人人都認可的，然而，這個想法是如此新穎、獨特、誘人，我們決定立刻去參觀一下，看看可以學到什麼（薩姆總是要我們養成考察競爭對手的習慣，向其學習以提升自己。這個招數和要求我在“看到眼前的事”里還會更詳細地講述）。我們被親眼所見的驚呆了。折扣會員店跟零售商店一點兒也不一樣。它是在一座又醜又舊的倉庫大樓里，停車位很有限，附近也沒有其他零售店。裡面又黑又暗。沒人花力氣把這座大樓打扮得更明亮點兒、漂亮點兒。地闆是硬梆梆的水泥，天花闆裸露著，可以看得見突出的鋼筋。會員店里商品數量有限，其中食品占大部分。我們看不到什麼特別的，除了兩點：一、價格實在誘人；二、幾百名面帶微笑的員工在大樓里忙來忙去，拖運滿載貨物的四輪車。哇，氣氛還真是激動人心！

    遠見，不僅僅是寫在紙上而後貼在餐廳公告欄上的陳述，也不是年度報告上醒目的文字，實際上，它是您從事經營的理由。

    ●領導者必須對遠景有激情。他（她）必須拿出強烈的欲望要將其實現。

    ●領導者做的所有決策應該符合他（她）的遠見。

    ●遠見必須有難度、有挑戰性，但也不是不能實現。

    ●遠見必須激動人心——只有這樣，您才能激發下屬朝著它努力。

    而後，領導者的角色就是把遠見描繪成一張藍圖，讓下屬接受它，喜歡它，向著它努力。這樣一來，整個公司的力量就聚焦在一個靶心上，合力把藍圖變成現實。

    那時，沃爾瑪的所有商店都設在小鎮上，我們意識到折扣會員店的模式可以讓我們擴張並服務於大城市的顧客，還能學習選購和銷售食品。折扣會員店另一點很吸引人的地方是它可以說明小企業更成功——畢竟，這很符合我們的理念原則（其實，當時我們自己也很小）。薩姆總是喜歡扶助弱者，不管那是一個人、一項事業還是一家企業。折扣商店是說明別人的好辦法。於是，當我們趕回本頓維爾的辦公室時，就決定也開一家試一試。

    1983年，首家薩姆折扣會員店在俄克拉荷馬市開張。成功來得迅猛。小企業主蜂擁到薩姆的折扣店，因為那里有品類繁多的商品，嶄新、便捷、競爭力強，而且價格非常便宜。沃爾瑪從此在大城市紮根，並開拓了一個新的零售領域：食品銷售。

本文摘自《沃爾瑪全球副董事長揭密》

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　　 1980年，唐·索德奎斯特初加盟沃爾瑪時，該公司只有276家商店，12億美元的銷售額；今天，沃爾瑪已有了4906家商店，2570億美元的銷售額！這一切不是靠偶然、運氣或者是登上了經濟快車實現的，而是由無數相信“不可能”為“可能”的沃爾瑪人創下的。
　　沃爾瑪的願景一次次實現。員工們被鼓勵去追尋自己的夢想，同時說明社區把目標變成現實。