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2014-06-14 12:11:32
用最少的人，做最多的事
作為公司的員工，如果你不想面臨被裁員的危險,想成為這最少的人中的一員，那麼你首先就必須成為一名自覺並善於補位的員工，否則，你隨時都有被淘汰的危險。
調查顯示，一位員工在一天的工作時間中，真正能為公司創造利益的部分，也就是所謂有附加價值的部分，大約只占全部上班時間的50%，剩餘50%的時間可能是在喝茶、聊天等不產生效益的事情中度過的。
台塑集團董事長王永慶曾說：“一個只需要5個人就能完成的工作卻聘用了10個人，所造成的影響，不光只是這個單位多養了5個人而已，而且造成這10個人都可能失業。”
所以，降低人事成本的有效方法就是：一個公司不能雇用過多的人，而又必須提高員工的做事效率，以達到用最少的人做最多的事的目標。
在我國南方某沿海開放城市，有一家面粉廠日處理小麥的能力達到了1500噸，員工只有60多名。但在我國北方某內陸省份，卻有一家同規模的工廠日生產能力只有幾百噸，而員工人數卻多達上百人。
據報道，南方的那家面粉廠也曾在北方該內陸省份投資辦過廠，當時的日處理能力不到300噸，員工人數卻有150多人。同樣的投資，建在南方沿海城市與在北方內陸省份相比,生產效率竟然相差數倍之遠。
兩家工廠的生產效率怎麼會有這麼大的差距呢?是不是設備的先進程度不同?不是。恰恰相反，南方那家工廠是20世紀80年代投入生產的，而北方那家工廠卻是在90年代才建起來的，設備比原廠還要先進。難道是管理方面的問題?也不是。兩個工廠的主要管理人員素質都差不多，管理方法也大同小異。
其實，仔細想一想，雖然同是中國人，南方沿海開放城市人們的做事態度與內陸省份的人們相比無疑有很大的差別。南方人做事總是閑不住手腳，不管是員工還是管理層，只要手頭的工作做完了，就一定會安排其他的事情做；他們是一專多能，比如說一位廠長，一旦他覺得自己的工作比較空閑，就會做一些別的事情，從而為公司節省了人力成本。而在中國內陸省份的大多數企業中，還存在把自己的工作做得差不多就行了的想法，所以工作效率總是上不去。
生產效率會有這麼大的差距，這絕不僅僅是一種簡單的加和關係，不是說一個南方人做了1.2個北方人的事，10個南方人就相當於12個北方人的效率。效率是乘積關係，一個南方人的效率是1.2個北方人的效率，那麼10個人的效率就可能是1.2的10次方倍。只有這樣理解，才能夠說明為何在南方的工廠里，少數的員工卻能創造更多的效益。
依照這樣的計算模式，我們能夠得出一個十分驚人的結論：很多工作效率低下的內陸省份的人力資源成本其實是相當高的。不要只看員工的基本工資低，其實工作效率更低。每位員工低那麼一點點，集中體現在一家企業里，就會形成非常大的差距，並且這種差距並不是靠加強管理就可以解決的，管理者可以教會員工該怎樣做，卻無法教會員工做完一件事還應該繼續做別的事，這種補位意識全要靠員工的自覺性。
所以，倘若真正地想做到用最少的人做最多的事，就要先從員工的工作態度著手。假如每位員工都能夠事事做到位，並且具有自覺、主動的補位意識，那麼工作效率肯定就能提高，用最少的人做最多的事也肯定會實現。這樣就會有效地減少人力資源的成本，為公司創造利潤。
王爽是一家企業的普通文員，平時的工作只是收發、整理文件。當企業出現一些沒人做的事情時，很多同事都因為不想多做而推來推去，王爽卻一聲不響地趕快補上並且漂漂亮亮地完成工作。時間一長，“王爽，你聯繫一下那個客戶！”“ 王爽，你打一下這份文件！”這樣的工作就越來越多了。
但王爽從沒覺得自己是個被人用來用去的“打雜工”。雖然小事特別多，但是得到學習和鍛煉的機會也多。比如，她去接待客戶，聯繫合作的廣告公司，擬定合作方案，參與廣告文案的策劃和撰寫等，這些工作都給了她很多充電和學習的機會。
暗中觀察的老闆，將王爽的表現都看在了眼里。很快，人們發現王爽更忙了，但是忙的卻是很多更重要的工作，比如會見企業一些重要客戶或是出席許多談判場合，老闆都會帶王爽一起去。終於有一天，企業要準備上市了，需要擬一份招股說明書，集團董事會希望王爽能做好準備，協助管理層完成企業歷史上質的飛躍。
果然，王爽不負衆望，非常圓滿地完成了董事會交辦下來的工作任務，順利成為了這家上市公司的董事長秘書。不久後，她又提升為企業高層管理人員，並成為資本運營方面能夠獨當一面的大將，備受業界矚目。
假如你在職場中能像王爽一樣積極工作並善於補位的話，那麼企業就能大大降低人力資源成本，從而實現用最少的人做最多的事的目標。當然，如果你真的這麼做了，自己也會因而得到老闆的器重，成為企業不可或缺的人員，甚至成為企業的核心管理人員。
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