四、改朝換代是利好還是利空？（2）

同樣正在進軍飲品領域的雀巢，作為可口可樂目前的戰略聯盟合作伙伴之一，也面臨著競爭的壓力，因為匯源龐大而完善的生產基地，交織於中國市場的重要版圖中，而且產能巨大，所能生產的產品不僅僅局限於果蔬飲品，茶飲品、蘋果醋飲品、水飲品對匯源而言開發和生產起來似乎並非難事。

康師傅、統一而言，作為水、果汁、茶飲料的巨頭，進入中國市場以來，通過不遺餘力的精耕細作，巨頭地位牢不可破，若在收購前可口可樂與這兩個老品牌在茶及果汁飲品領域直接對抗，只怕難以分庭抗禮，但加上匯源這個大砝碼，使得可樂可樂的在果汁飲品領域上彌補了市場渠道、生產基地等諸多優勢，增強了自身的綜合實力，自然也為統一、康師傅帶來了競爭壓力。在今後的果汁飲品道路上，可口可樂能否憑借匯源的系列資源優勢，同這兩大高手博弈，尚有待時間的進一步證明。

同樣以果汁為主的農夫果園、達利園等諸多中國民族新銳企業，所面臨的競爭壓力則明顯加大，可以說這些品牌的處境十分嚴峻，一面要迎接強者愈強的資源整合和資本運做的國外巨頭們挑戰和提防進一步被蠶食的風險；另一面還要接受統一、康師傅兩大巨頭的沖擊和搏殺；同時還要接受原料成本、推廣成本及龐大而複雜的生產加工與物流配送環節的管理成本的挑戰。

（三）並購案引發價值重估

作為一家上市公司正常的商業並購案，不僅在資本市場惨淡之際刺激了投資者的神經，也有撩起中國經濟民族主義的可能，畢竟，中國民族品牌將易主美國公司。在國民心理不適之際，我們更應該思考匯源股東為何要出售，而且賣出了高價。

中國最強大的企業大都處於國有壟斷的資源或服務性領域，而當前大量中小企業倒閉，有一定規模的民營企業則面臨被國企和外資大規模並購的可能。尤其中國市場潛力吸引大批外資，在中國企業面臨生存壓力之時“收割”，以低成本獲得資源、渠道和資產，這不利於中國經濟的結構調整和發展。之所以出現這種景象，主要是民營企業生存環境較為惡劣，難以通過市場競爭做大，創品牌過於艱難。

匯源在國內快速發展的果汁市場佔據龍頭地位，建有400多萬畝的水果基地與30多家工廠，並成為擁有顧客忠誠度的著名品牌，形成成熟鏈條。在其發展過程中，曾多次通過合資、並購與被並購方式獲得跨越式成長，並於2007年2月在香港成功上市。應當說，合資或出讓部分股權對這家大企業來說屬情理之中，但匯源三大股東同意出售所持全部股權令人意外，尤其是創始人朱新禮真正的出售動機也只有他自己能夠說得清楚。不過，這也昭示了中國民營企業的困境：發展遇到天花闆後茫然而失守。中國最為著名的那些民營企業與中國經濟一起飛速成長，但是由於缺乏人才，在渠道建設、產品創新以及企業管理等方面遭遇瓶頸，隨著市場產能過剩和競爭激烈，容易因疲憊而追求眼前的快錢。

擁有13億人口的中國飲料市場潛力最大，2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，若以價值計，果蔬汁已成為碳酸飲料後第二大飲料市場，這可能是可口可樂在資本市場低迷而以高溢價收購匯源的主要原因。

匯源果汁並不是境外資本收購中國飲料企業的惟一標的，前些年，在香港上市的哈爾滨啤酒也一度被境外巨頭收購。後續收購的展開，有利於食品飲料行業的優質企業獲得重新估值的機會。

從另一個方面來看，匯源果汁的收購彰顯了國內品牌價值的利益所在。國外企業家看重的不是匯源果汁一時的股價，而是匯源果汁在國內的市場地位及未來廣闊的發展空間。事實上，國外企業高價收購國內品牌並非匯源一家，2006年8月16日，蘇泊爾公佈引入戰略投資者法國SEB公司，協議轉讓股權和對其非公開發行4000萬股的價格為18元，隨後這一事項經過了一年多的時間才逐步得到相關部門的批準，而到2007年11月21日，也就是A股見頂1個月後，法國SEB要約收購股票的價格卻從18元上漲到47元。

在並購遊戲中，中國投資者在股市亢奮期經常有“賤賣論”的聲音，但在當前股市大跌之際，可口可樂的高溢價收購正在嘲笑“中國式估值”。目前，已有一些公司股票跌破淨值，所謂“價值重估”已經沒有信仰者。這說明中國投資者更像投機者，缺乏對資產估值的能力，眼里沒有價值只有價格。當然，可口可樂整合匯源有其品牌和能力的自信與溢價，這也正是中國所缺乏的品牌價值。但是，它也警示在這個世界上市場成長性最大的國家，以當前經濟的波動而喪失對一個優秀公司或經濟體的信心是多麼幼稚。當然，在一系列民族品牌易主之後，我們在感到惋惜之餘不是糾纏於價格，而應思考中國的百年企業在哪里。這個思考，應該留給我們全社會。

（四）並購喚起民族品牌意識

不管可口可樂並購匯源果汁是否獲批，面對?演愈烈的跨國並購和全球品牌競爭，國內企業都必須著力品牌培育。

在涉及國家安全的領域，核心技術不屬於生產要素，具有非市場化的特點，無法通過市場交易購買。掌握這些領域的技術必須依賴我國自主研發，創造擁有自主技術的民族品牌，離不開建立國家創新體系，離不開國家的資金支援和重點投入。

而在競爭性領域，培育品牌是企業盈利模式的選擇問題，是市場競爭的結果。為此，政府必須著力研究解決企業“不願為”和“不能為”兩個方面的問題，一是提升創造民族品牌的比較利益，二是提高企業創造民族品牌的能力。

提高企業創造民族品牌的能力，核心是協助企業化解創造品牌的瓶頸。

培育品牌是以資金實力為後盾的。與跨國公司相比，國內企業規模小，資金不足，缺乏技術研發和品牌營銷的資金實力。為此，國家應在設定技術創新和研發孵化基金的同時，壯大基金的規模，對企業自主技術研發給予更多支援，降低技術研發失敗的風險，從而降低企業創造自主技術和品牌的成本；拓寬企業直接融資和間接融資的渠道，降低企業融資成本，可以打破企業自有資金不足的瓶頸；對技術先進型企業繼續實行優惠稅收政策和傾斜的信貸政策，並加大政策傾斜度，也有助於消除企業技術研發資金缺口。

創造品牌既然是在對外開放和利用外資中提出的緊迫課題，就不能脫離開對外開放和利用外資來解決這一問題。在跨國公司紛紛加大對華投資力度、向中國轉移生產能力的條件下，簡單排斥外資與中國加入WTO的承諾和融入經濟全球化的戰略是矛盾的，也是不明智的。

我們既需要按照WTO的基本原則對幼稚產業進行適當保護，又要大膽利用外資，走學習、借鑒、模仿、創新之路。“引狼入室”然後“與狼共舞”，最後讓自己也像狼一樣兇猛健壯。在同跨國公司的合作與競爭中，加入跨國公司的前項、後項產業鏈條，通過信息交流，本土企業可以學習到跨國公司的管理經驗、管理理念，了解跨國公司的技術狀況，促進管理革命和技術進步；學習技術是對外開放的重要目標，利用跨國公司研發本土化過程中在我國設立研發機構，抓住難得的直接學習的機會，提高其技術外溢效應；利用跨國公司人才本土化過程中我國的技術開發人才和管理人才被吸收到跨國公司，參與跨國公司的研發和管理，並通過跨國公司對員工的培訓(包括在國內的培訓和在海外的培訓)，使跨國公司掌握的技術和管理知識在其設立的外資企業內部擴散，並通過人才的流動向企業外部擴散；利用跨國公司營銷本土化過程中在我國設立採購中心，開發我國市場，中資企業參與到跨國公司的經營鏈條中，跨國公司的管理知識外溢，可以提升中資企業的生產、營銷、管理水平，為創造有國際競爭力的品牌服務。

本文摘自《匯源模式》

　　 2008年的冬天格外寒冷。對企業家來說，冰河時代已是無可奈何地降臨。許多盛極一時的企業家一時間黯然失色。他們的豪言壯語雖言猶在耳，但此時的英雄們的內心恐已結成百丈寒冰。沸沸揚揚的匯源並購案卻讓這個冬天充滿了熱度，一向低調內斂的朱新禮又以“賣豬論”引爆整個網路。從此朱新禮和“匯源”成了2008年最大的一把火，點燃了中國財經輿論。有關他和他企業的一切都為人們所津津樂道。