一、朱新禮急流勇退？（2）

    牛奶的毛利大約在20%左右，果汁的毛利在40%左右。面對競爭的日益激烈，匯源仍然有著不小的利潤空間，倒沒有經營困難的擔憂。不過可以肯定的是，隨著競爭的日益激烈，賺錢將越來越辛苦了。如此看來，朱新禮急流勇退未必不是一個可以考慮選擇。這樣說來，老朱考慮好下一個產業了嗎？ 還有什麼產業比做果汁更靠近他的富農理想呢？

    （二）人才瓶頸制約

    關於這次並購，朱新禮坦言，“我想稍微休息一下，因為做匯源確確實實是辛苦，沒有比它更辛苦了。16年半了，創業的時候我一根白發沒有，現在我頭髮基本上全白了。16年半了我就沒有休過一個星期天，尤其在春節等節假日。除了1993年我從瑞士考察回來，病倒了在醫院里一直躺了20天，我從來就沒有休息過。”

    “當然，做企業的確很好玩，你40歲的時候感覺挺好，50歲的時候感覺還行，60歲的時候你還要做，難道你能做到70歲、80歲嗎？”

    很顯然，當老闆未必都和老朱一樣身先士卒，都和老朱一樣去卸貨、扛水果。創業家在開始階段確實需要這樣做，保持這種事必躬親深入一線的工作作風也確實有必要，但是如果大企業的一把手都整天這樣忙活，哪里還有時間充分考慮更重要的戰略問題呢？

    有人猜測困擾朱新禮的真正心病是接班人的問題。四五年前，朱新禮和他的兒子、女兒談接班問題，“很遺憾，我的兒子當兵回來就是不願幹，他是特種兵，他有自己的興趣愛好，我把他安排在企業，他不幹。”無奈之下，他試圖說服女兒，但她是一個媽媽，她有家庭，有她的丈夫，還有老朱也也不忍心讓自己的女兒吃這份苦。用老朱的話說，“我們從小受過這個苦難，承受力很大，但是對這些孩子們，這不是受苦，這是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”

    朱新禮不諱言，“最大的困難是人才的困難。”雖然朱新禮所領導下的山東籍高管對於匯源的發展立下了赫赫戰功，使匯源從無名之輩成長為國內飲料巨頭。但當匯源試圖打造品牌文化，力圖更大的發展空間時，他的人才短闆也暴露出一定的局限性。

    為了改變這一點朱新禮下了很多功夫，在先後與德隆、統一、達能等合作時，朱新禮都曾很真誠地要求合作方空降人才到匯源來，“我們開放就是為了吸收對方的經驗”， 在與德隆和統一的合作結束後，朱也曾積極挽留對方派駐的高管加盟匯源。他為“達能在中國人太少，派不出人到匯源”頗為遺憾。隨著匯源上市，匯源逐漸走向國際化。於是，匯源自主引進了大量的優秀人才。朱新禮對自己的用人思路總結說，“內不避親，外不避仇。”但由於新舊文化沖突、管理分歧等原因，元老與經理人之間也外傳出現了一些摩擦，要融合新舊文化，實現管理上的接軌，也是朱新禮要好好做的一門功課。

    直到今天，朱新禮仍是匯源的頂梁柱。

    “每個企業成功的時候都會防止失敗，我在內部也選了很久，交給外部也沒有找到合適的人，在中國能選出幾個牛根生、幾個宗慶後，萬一兩年後一敗塗地，怎麼對得起員工和股東。”一位專業人士對此深有感慨，“他開創了一個行業，他成為這個行業的老大，如果有很好的CEO他完全可以繼續堅持下去，即使賣，再過幾年也可以賣個更好的價錢。”

    由此可見，人才的匮乏也是困擾朱新禮的一個很重要的問題。迄今為止，匯源還沒有出現一個合適的接班人人選。

    真的因為接班人問題就放棄企業嗎？這個理由雖然貌似成立，可更像是一個古老的傳說：沒有傳人，手藝和作坊就真的消失了。

    匯源真得會成為一個傳說嗎？

    如果真是這個原因讓老朱放棄了匯源，那就不僅是老朱的悲哀，更是我們全社會的悲哀！

    （三）民營企業的痛苦

    很多人在反對可口可樂並購匯源時，卻沒有註意到匯源的難言之苦。

    我們這里必須要大張旗鼓地呼籲，我國在對民營企業的支援方面做的確實還很不夠，目前還沒有一套鮮明的支援中國民營企業發展的政策。而以日本和韓國為例，它們之所以能出現那麼多大型的跨國企業，政府部門無論從政策上、技術上、財力上都有很大的支援力度。也可以說，中國當前的許多制度安排是不利於民營企業發展的，包括人才競爭、市場保護等方面。

    我們知道，只有民營經濟真正發展壯大，中國的經濟增長和體制轉軌才能獲得真正的成功。理論雖是如此，可反觀現實，除了行政干預、不正當競爭外，民營企業發展的掣肘依然很多：市場競爭領域對民企依然存在“準入”問題，國有金融機構在對待國企和民企時區別觀之，因此無法形成與民企對接的融資模式。這使得民企的資金鏈條變得弱不禁風。資金鏈一旦出現裂紋，貸款難等問題又成為勒在民企脖子上的奪命繩索。

    對此，朱新禮可謂深有感觸。朱新禮曾經講過一句話，他說中國有接近20000億美元的外匯儲備，為什麼不能拿出一部分搞一個支援民營機構的投資機構？就是說他們在資金運用上碰到了很大困難，特別是做大了以後，即使遇到困難也沒有中國企業接盤。

    在市場經濟發展還不充分的情形下，匯源等民營企業，創下如今的品牌影響力實屬不易。前不久，有報道稱，民營企業難趟“關係門”：44%的民營企業家反映自己在跟職能部門跑關係上耗費大量精力。匯源掌門人朱新禮深知其中艱辛。他曾力挺民營企業振興，研究民企過冬術。但朱新禮最終還是接受了可口可樂的並購要求，這也多少反映出民營企業的生存狀況，也許是中國整個環境和商業文化缺乏使民營企業走得更遠的力量。

    倘若匯源沒被賣掉，朱新禮也許將面臨著比賣掉匯源更大的壓力。那麼，一個優秀的民營企業會倒掉嗎？面對變幻莫測的市場風雲，我們不得而知。

    （四）難以抗拒的誘惑

    在最需要錢的時候，達能送錢要買下匯源，朱新禮沒要，現在企業發展壯大了為什麼要賣掉？朱新禮表示：“匯源這次選擇最好的時機、價值最好的時候嫁出去，是高價讓我去作出這個決定。”

    據朱新禮透露，“從接觸買家到簽定協議，差不多用了一、兩個月。”

    在匯源歷史上始終不能忽略的一個角色是達能。自匯源從德隆危機中全身而退後，達能就成為匯源歷次引資過程中最重要的角色。此前達能在進入中國的十年間選擇參股樂百氏、娃哈哈、光明乳業、蒙牛等，大有一舉控制中國飲料產業的雄心。但是在2007年“達娃之爭”前後，達能先後迅速退出光明乳業及蒙牛，外界猜測達能在中國的戰略發生了明顯變化。

    對於達能戰略是否轉變，朱新禮不置可否，“達能是一個市場化的公司，肯定是怎麼賺錢怎麼來。”朱新禮不諱言，他曾直接遊說秦鵬，“把你的匯源股權賣給我吧，果汁也不是你們的強項，你們也不專業，幹脆賣掉算了。”但這一提議被秦鵬拒絕了，對達能來說賣給匯源並不能賺太多。

    誰是有可能出大價錢的對象？達能心知肚明。

    高盛(亞州)適時出現，朱新禮說，“我們開始委託高盛在全球尋找買家”。

    對於資本，朱新禮有著超過國內一般企業家的駕馭力：第一次是德隆，2001年在前往新疆(德隆總部)途中朱新禮內心是拒絕與德隆合作的，但是並沒有排斥參觀德隆的朱新禮迅速被後者的大產業夢想折服，並最終向後者開放控股權；第二次在統一退出後，此前排斥達能的朱新禮很快選擇向後者開放股權，不過對達能有所忌憚的朱新禮同時引入了其他兩家投資人。顯然，朱新禮是識人知任。

    最先使朱新禮動心的是可口可樂的出價。可口可樂用了一百年建立了其在碳酸飲料的霸主地位，下一個百年可口可樂的增長點在哪里？當可口可樂最終將目標鎖定健康飲品、果汁飲料時，開出天價對可口可樂來講不足為奇。坐擁74億，接近50倍市盈率的價格，對任何企業家來講都不可能不動心。競爭越來越激烈，成本越來越高，利潤越來越低，可能你再做幾年企業的價值也還是這樣，恰好這個時候可口可樂找上門來了。你還能找到那麼好的買家嗎？

本文摘自《匯源模式》

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　　 2008年的冬天格外寒冷。對企業家來說，冰河時代已是無可奈何地降臨。許多盛極一時的企業家一時間黯然失色。他們的豪言壯語雖言猶在耳，但此時的英雄們的內心恐已結成百丈寒冰。沸沸揚揚的匯源並購案卻讓這個冬天充滿了熱度，一向低調內斂的朱新禮又以“賣豬論”引爆整個網路。從此朱新禮和“匯源”成了2008年最大的一把火，點燃了中國財經輿論。有關他和他企業的一切都為人們所津津樂道。