三、牽手達能，上市夢圓（1）

    法國達能與匯源的合作幾經週折，非常有戲劇性。達能其實在統一以前就對匯源觊觎良久了。朱新禮和達能中國區主席秦鵬是念MBA時的同學，交情非同一般，但達能能牽上匯源的手，此前也經過了幾番追逐。“當年，我們剛和德隆分手後，達能就要求合作。但我認為那時不是匯源嫁人的最好時機。正如一個姑娘，要選擇自己最成熟、最漂亮的時候去完成自己的終身大事，也就是說你的價值要得到對方的充分認可和尊重才是最佳時期。”朱新禮說。但達能一直對匯源念念不忘。

    臺灣統一企業與匯源被迫分手之後，朱新禮有了新的合作伙伴——法國達能集團。朱新禮意欲借助達能完成渠道整合和供應鏈整合，增強實力，走出國門；達能則希望通過匯源進入中國果汁行業巨大的市場。

    我們有必要了解一下這個以並購起家，身世顯赫的法國達能。

    （一）野心勃勃的達能

    在世界500強中，達能是最早發現中國這片“藍海”的。達能是靠並購起家的。作為最初的玻璃瓶生產企業，達能從1970年開始，通過並購向食品工業拓展，逐步成為法國首屈一指的啤酒、瓶裝水及乳品制造商。達能全球的收購戰略也在其品牌戰略中打下了烙印——對不同類別的產品不採取統一品牌名稱，而是採取不同的名字。如歐洲最大的餅幹品牌“盧”（LU）和世界上最大的瓶裝水品牌“依雲”，都是後來收購的品牌。連“達能”這個名字都是被並購企業帶過來的。

    並購與剥離隨後成為達能不間斷的動作。這樣的舉動實質伴隨著三次大的戰略調整而進行。並且，這種模式被完整拷貝到中國。

    達能在中國曾經涉足的行業有乳品、飲料、餅幹、啤酒和調味品。達能在中國的拓展沿襲了它的傳統模式——並購本土的強勢品牌。

    達能鮮奶（其中95%是酸奶類產品）的世界市場占有率為20%，而在開展該業務的國家占36%。達能乳品中的2/3在歐洲市場銷售，並計劃在2007年到2011年間每年拓展5個國家的市場。不過這項業務在中國的拓展卻不算順利。

    早在1987年，達能就在廣州成立了達能酸奶公司。但業務發展不順利。與此同時中國本土乳品業卻迅速崛起。1994年，達能與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個專案，達能占45?2%的股份。2006年4月，達能增持光明股權至20?01％，成為第二大股東。2006年12月18日，牛根生團隊懷著對世界酸奶業龍頭老大的崇敬，希望突破某種看不見的發展約束，“打造世界級品牌”而選擇與達能合作。根據合作協議，蒙牛與達能共同出資在內蒙古、北京和馬鞍山成立合資公司。三家合資公司的框架相同：蒙牛以廠房、設備及無形資產出資，占合資公司51%股權；達能以現金出資占49%。達能向三家合資公司註入總共約5億元人民幣。

    1992年，在上海成立達能餅幹公司。相對於酸奶，餅幹在原材料供應、市場渠道、口味等方面遇到的本土化問題少得多。因此，達能餅幹的業績良好，在中國的市場占有率居前。

    達能集團如此迅猛地收購中國食品企業，其目的就是將中國市場打造成整個亞洲市場的基地。經過上世紀80年代的產業結構調整後，達能目前將主營業務集中於三大核心產品——鮮奶制品、瓶裝水和餅幹。

    達能飲品的銷售重點早已從歐洲移向了亞洲，在這兩個地區的銷售額分別占達能飲品銷售額的37%和51%。而達能瓶裝水也佔據著亞洲地區市場的1/5。

    達能飲品在中國的佈局從1996年開始。那一年，達能聯合香港百富勤共同出資4500萬美元，與娃哈哈成立了5家合資公司，達能獲得41％的股權，之後百富勤所持10%股份落入達能之手。

    經過多年的調整，目前達能的三大核心產品約占其總營業額的95%。在2004年，鮮奶制品占達能營業額的50%左右，瓶裝水占25%，餅幹占20%。種種信息顯示，達能當時在中國飲料市場的整合開始有了乏力的迹象。如今，達能又將並購的目光投向了匯源果汁。

    靠並購起家的達能在選擇投資對象、整合業務及必要時套現退出方面有成熟的“技藝”，經常是商學院課堂上的經典並購案例。

    達能相中的對象，不論是昔日的娃哈哈、樂百氏，還是匯源、蒙牛，都是中國的強勢品牌。這時的達能從不吝惜溢美之辞，不僅沒有世界500強的架子，甚至顯得有些恭敬謙卑，著實讓奮鬥了大半生的創業家有點受宠若驚。達能的策劃非常靈活且百折不撓，你要賣92%的股權最合心意（如樂百氏），5%也接受（如2002年持光明5%）；再不然就先成立個合資企業（如娃哈哈、光明、蒙牛），合資企業的控股權也不強求（比如達能蒙牛中，達能持49%）。也就是說，達能總的指導思想就好比駱駝進帳篷，先進入，再設法取得主導權，最終實現反客為主。

    但是，掌握主動權是朱新禮在融資中堅持的一個原則。而達能卻是經常會反客為主。

    達能在並購中胃口很大，往往有通吃市場的野心。達能清楚所有的中國市場不可能由一個單一品牌完全佔領，所以他會選擇並購市場中的多個品牌。如與娃哈哈合資後又收購樂百氏，作為光明的二股東又染指蒙牛。達能與多個中國本土優秀品牌“重婚”是順理成章的事了。

    資本是逐利的，對於在國際市場上的並購老手達能而言，更是如此。

    （二）為了上市的牽手

    早在德隆進入匯源之前，達能中國區總裁秦鵬就已經多次帶著他的收購計劃造訪過匯源總裁朱新禮。不過當時朱新禮總以匯源引入外資的機會仍未到來為由，多次拒絕！盡管如此，達能卻從未放棄過參股匯源的機會。直到2004年，匯源離開德隆懷抱，將目光投向外資時，達能第一次獲得明朗的機會。達能迅速對匯源展開收購攻勢。朱新禮也曾坦言，在統一、百事可樂、可口可樂等外資巨頭中，與達能的談判介入最深。但朱新禮仍偏愛統一。對此，大家猜測從實業發展角度看，除了資本支援，統一與其在產業鏈和渠道上有整合的可能與需求。老朱也有很多無奈，畢竟謀事在人，成事在天。

    短短的一年時間之後，達能獲得了參股匯源的第二次機會。這次機會源自統一的退出，幾經努力，達能如願以償。

    牽手達能，選擇與達能合作，朱新禮也有自己的考慮。其中，緩解資金壓力當是其中一個原因。從2001年初到2002年底，匯源在果汁生產線改造、生產基地建設以及乳業等方面投資巨大，而且這些專案還在進行後續投資。匯源的過度投資，使公司負債比例太高，以致每年必須支付龐大的利息，所以銀行團希望匯源能引進外資入股，解決困境，以免再度引起銀根危機。而同時，由於達能實力雄厚，轉嫁達能，朱新禮無疑是引“狼”入室，這次朱新禮就要開始與“狼”共舞了。

本文摘自《匯源模式》

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　　 2008年的冬天格外寒冷。對企業家來說，冰河時代已是無可奈何地降臨。許多盛極一時的企業家一時間黯然失色。他們的豪言壯語雖言猶在耳，但此時的英雄們的內心恐已結成百丈寒冰。沸沸揚揚的匯源並購案卻讓這個冬天充滿了熱度，一向低調內斂的朱新禮又以“賣豬論”引爆整個網路。從此朱新禮和“匯源”成了2008年最大的一把火，點燃了中國財經輿論。有關他和他企業的一切都為人們所津津樂道。