二、重渠道，匯源相中統一（1）

在湖北威陵收購德隆手中的北京匯源股權期間，一些訊息靈通的投行就開始迅速以各種方式接觸匯源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、匯豐、美國資本集團等數家國際著名投行，都不約而同地盯上了匯源果汁，準備圍攻狩獵。

2004年6月28日，在匯源創建12週年的慶典儀式上，這個新興的“傳統老牌企業”一下子迎來了12位國際大投行的亞洲區或中國區總裁，會上有人開玩笑說，“這些首腦們相聚不易，匯源可以開一個小型的投資人研讨會了。”等到2004年8月朱新禮明確對外表示開始著手尋找投資人時，第二拨投資人再一次蜂湧而至，在最高峰時匯源投資發展部的負責人路長青每天要接待6拨投資人。

朱新禮是一個精明而謹慎的人，由於德隆的前車之鑒，他在對外合作上更加小心謹慎，細細考察，反复比較、權衡，而不是急於下結論。盡管承受著巨大的資金壓力，對於各方資本的追逐，朱新禮仍能做到不為所動、蜇伏了將近兩年。他需要時間來探尋和資本使用的最佳方式。他抱著開放的心態和德隆的合作，向德隆出讓其核心資產控股權，結果德隆在2年間不僅先後從匯源合資公司獲得1?7億分紅、出售股權獲利，還先後從匯源身上獲得大筆借款，而給匯源留下的是高額的負債。這也許促使朱新禮開始重新思考匯源的資本之路，對資本增加了疑慮和警惕。

摩根士丹利反复給朱新禮講述蒙牛的故事，期望能打動對方。雖然匯源公司與摩根士丹利商談很深，但朱新禮並不為其蒙牛故事所打動，因為他了解蒙牛的對賭條件，這些條件可能使公司的發展前途毀於資本的赤裸裸的逐利條款上。至此，朱新禮對財務投資人的認識更加深刻——他們投資的條件太嚴格，且財務投資人太註重短期2-3年上市前利益，不如等待可以談得攏的成本較低的戰略投資人，戰略投資人更關註企業的長期發展前景而不會過分註重短期利益。

2004年9月，朱新禮終於將選擇範圍收縮至達能、統一、可口可樂和百事可樂四家產業投資人。

（一）匯源統一互抛媚眼

對於這次融資，朱新禮下定了主意要選個產業投資者，而非簡單的財務投資者。他缺錢，但他更關註的是企業的發展。他更希望通過合作能促進匯源的快速、健康發展。

根據這個初衷，朱新禮先後接觸了法國達能、可口可樂、百事可樂、臺灣統一。“‘兩樂’其實敗在了財務顧問上，達能和統一都選擇了直接談，而非通過財務顧問。”“熟悉產業的人看重企業的發展，而財務顧問只會問‘你賺了多少錢，你為什麼要這麼多錢。’”

朱新禮最後選定了統一。據朱新禮的說法，統一最終勝出的主要原因是在談判進行到關鍵時刻，統一的當家人高清願寄來的一封親筆信。在讀完這封信和一同寄來的三本介紹高奮鬥經歷的書後，一直對統一和高清願本人深感敬佩的朱新禮被深深打動了。

在統一集團董事長高清願慶幸自己的親筆信終於為統一打開匯源這扇艱澀的大門時，朱新禮也正在慶幸統一為其下一步發展確立的新標桿。

朱新禮最終選擇統一，也有其經營戰略上的考慮。統一在臺灣依靠“通路＋產品”的互推策略，成為當地最大的食品飲料企業。高清願擔任董事長之後，立志要將統一建成東南亞最大的食品企業。在通往這個宏願的道路上，統一除了一反常態地大肆收購本土企業之外，其賴以成功的“通路＋產品”的互推經驗也將在東南亞地區得以複製。“通路”亦即我們常說的渠道。借助統一的渠道優勢，假以時日匯源就可以輕鬆獲得東南亞市場。此外，統一在大陸渠道的延伸能力極強，這也可以為渠道張力欠缺的匯源所用。而在渠道互補上達能和“兩樂”對匯源幾乎說明不大。

此外，與統一的合作可以避免相互之間的內部競爭消耗，以前不停地打價格戰，合並一後就可以馬上提價了。朱新禮還規劃未來統一極有可能會將其飲料業務全部裝入雙方的合資公司，匯源可以借統一進入其它食品領域。對於這些巨大的誘惑，朱新禮不可能不動心。朱新禮還計劃將這種合作模式推廣，匯源還可以把目標瞄向歐洲、美國市場，將與這些地區的企業合作，利用統一的銷售網路說明匯源進行市場推廣。

基於以上考慮，朱新禮早已對統一心有所屬。更進一步堅定其決心的是，統一一旦進入後其他投資人對此的反應。顯然統一獲得5%股權後，對後續的合資談判影響不大，在談判桌上所有的投資人對匯源的追逐又會再回到起點。這意味著朱新禮仍然掌控著面對資本的主動權，與德隆合作讓他明白了掌控主動權的重要意義。而達能和“兩樂”則顯得野心勃勃，達能希望以更高價格獲得更多股份，而“兩樂”則更傾向於直接單獨收購80%、甚至90%的股權，而統一願意對僅僅5%的股權支付3030萬美元的“天價”。兩家企業的文化比較接近，價值觀比較接近，統一給出的價格也還比較高。用朱新禮的話說，兩家聯手真正做到了“強強聯合，優勢互補”。

作為國內最大的果蔬生產企業，匯源集團的出資卻是以資產出資，當時的匯源集團到底有多大家底?

匯源集團在2005年1月31日發佈的一則招標公告透露了匯源集團的家底，截至2004年年底，匯源集團的總資產規模達到49億元，匯源品牌價值56億元。這意味著朱新禮傾其所有家當與統一成立了果汁控股。

誰都知道，跨國產業巨頭之所以不惜巨資收購國內企業，目的無非有二，一是想要獲得你的資源，一是想要逐步消滅你。

如果說與德隆的合作是朱新禮對資本市場的謹慎和摸索，那與德隆交過手後他就變得更加老到和駕馭從容。與引入德隆模式截然不同，朱新禮在與統一的合作中，還空出了其它一些戰略股東的位置，它們的存在對同時尋求擴張和安全的匯源，有著深刻的意義。

朱新禮很清楚融資的風險，但他也不忌憚任何一個對手。對於精明的朱新禮而言，他早都有了佈局。高清願當時的遠景是到2007年使統一成為東南亞最大的食品企業，而大陸市場已成為統一向前沖刺的重中之重。僅僅持有5%股權的統一肯定還要增持，早已洞悉這一點的朱新禮則在股權開放之初就精心構建了第二家、第三家戰略股東的進入局面，以達到它們之間的相互制衡。

朱新禮原來設想的最佳方案是出讓約40%的股權同時引入兩家以上的戰略股東，“最好是可口可樂和百事可樂同時進來，這樣它們可以相互制衡。”在公佈引入統一的訊息之後，朱新禮透露“和統一的合資公司只涉及了匯源全部工廠中的10家。”老朱強調，所以並不排除未來會繼續和可口可樂等國際伙伴合作的可能，看來他對於可口可樂也是青睞有加的。

2005年3月，朱新禮指示匯源集團分拆其果汁產品業務，與統一通過傳真形式簽署了組建中國匯源的協議，兩個老對手在開曼成立這家名為“中國匯源果汁控股有限公司”的合資公司，圖謀打造東南亞最大的果汁生產企業。新的合資公司董事長一職由匯源集團董事長朱新禮出任。

在合資公司中，北京匯源集團利用固定資產出資，占95%的股份；臺灣統一集團通過其開曼統一投資3030萬美元，取得了匯源控股5%的股份。

從德隆手中重新奪回匯源帝國的控股權時朱新禮抛出了5?3億人民幣，而現在匯源集團分拆其果汁產品業務，重組獨立集團，其中5%的股權賣出了3030萬美元、約合2?5億人民幣，升值幅度遠遠高出400%，被外界驚呼為“天價”。

從下表中可以看到匯源的合作情形。

本文摘自《匯源模式》

　　 2008年的冬天格外寒冷。對企業家來說，冰河時代已是無可奈何地降臨。許多盛極一時的企業家一時間黯然失色。他們的豪言壯語雖言猶在耳，但此時的英雄們的內心恐已結成百丈寒冰。沸沸揚揚的匯源並購案卻讓這個冬天充滿了熱度，一向低調內斂的朱新禮又以“賣豬論”引爆整個網路。從此朱新禮和“匯源”成了2008年最大的一把火，點燃了中國財經輿論。有關他和他企業的一切都為人們所津津樂道。