一、戰德隆，匯源妙計贖身（2）

    （三）一拍即合共繪宏圖

    值得一提的是，作為投資高手，德隆每進入一個行業，都會經過長時間的關註與調查。德隆與匯源的合作也不例外。當時，國內果汁業剛剛脫穎而出，並且開始駛上發展的快車道，果汁市場以每年幾倍的速度增長。是時的匯源已在果汁業界叱咤風雲，穩坐果汁業第一把交椅。2001年，匯源銷售收入達15億元，在果汁市場占有率達23％。因此，德隆準備選擇匯源，染指果汁業。德隆敏銳的眼光發現，如果控制果汁業老大匯源，它就能成為國內果汁業真正的大鳄。

    其實，朱新禮開始對於“搞資本運作”企圖強烈的德隆類投資人，尤其是外資產業巨頭還是有很強的戒備。他也是一個很傳統的中國商人，基業長青是他真正欣賞的境界。他在選擇德隆的同時，還希望國有資本的介入。北京市西城區國資委下轄的華方投資一度也進入了朱新禮的融資計劃中，但最後國資委以“不進入飲料行業”否決了投資方案。朱新禮還曾考慮過與露露集團、海南椰樹等合資組建飲品集團的方案，但最終也未果。

    國資無望而又急於構建“大匯源”夢想的朱新禮只得把註意力轉移到德隆身上。 在多方打探德隆的真實用意之後，心生疑慮的朱新禮接受了唐萬平的邀請，在當年秋天踏上了去新疆的飛機。對德隆資本運作能力的豔羨，加之屯河一望無際的蕃茄基地的映衬，朱新禮迅速動心了。

    在談到與德隆合作的初衷時，朱新禮說：“資本優勢不完全是一個資金的概念，匯源與屯河的合作完全不是資金的問題，匯源籌集幾個億不成問題，匯源看重的是屯河整合產業的能力。在未來3-5年的時間，果汁行業會有一個很大的變化，匯源不光是一個龍頭的問題，還是一個支柱，我們設想是建成國內乃至世界上最大的果蔬飲料企業。”朱新禮提出一個“大匯源”概念，即想把匯源從一個企業變成一個行業去發展。當時德隆的指導思想也非常不錯，唐萬平的計劃也正迎合了朱新禮的“大匯源”的夢想，他向朱新禮展開了一幅“以北京匯源為平台，逐步收購其他飲料巨頭，構建產業巨無霸”的藍圖。在這幅藍圖中，未來三年(即到2003年)北京匯源將實現銷售額百億目標。而2000年匯源集團的年銷售收入剛剛超過12億人民幣。就這樣兩家一拍即合。

    5個月的溝通之後，2001年3月雙方迅速組建“北京匯源”，德隆以5?1億現金出資持股51%，匯源則以資產出資持股49%。其時匯源集團的大部分核心資產都已經裝在了合資公司里，朱新禮甚至計劃未來將匯源集團的其他資產逐步註入合資公司。

    通過下面的表格，我們可以清楚地看到當時的盛況：

    表1匯源與德隆的合作情況

    時間2001年3月

    合作方式德隆旗下的新疆屯河以5?1億元現金（實際到位3億元）出資控股51%，匯源則以資產出資持股49%，雙方組建合資公司北京匯源

    德隆集團德隆當時為中國最大的民營企業，產業和資本的融合擴張的規模非常大

    匯源集團匯源2000年已經雄霸國內果汁市場23%的份額，為第二名的近10倍

    身價匯源估價為5億元（大約10倍市盈率）

    合作願景產業與資本的完美互補，匯源利用德隆的資本實力實現迅速擴張

    匯源在德隆的支援下開始了快速擴張。此前匯源在全國只有6家果汁生產基地，合資兩年內新增了20餘家大型生產基地，地域由山東、北京大舉擴張至西部，至少在10個省完成了擴張，在重慶更是出手6?6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。兩年間匯源先後引進11條PET生產線，每條斥資約1?5億元，其時國內PET生產線(包括匯源)僅14條。2002年匯源集團以7670萬元廣告投放額贏得央視果汁行業標王。2001年、2002年匯源集團的銷售收入分別為15?4億元、22?3億元，利潤則分別猛增到2?5億元、2?7億元。2003年年初匯源的負債率高達70%。

    此時距離匯源和德隆合資不到兩年。兩個看起來完全互補的優秀企業合資之初就獲得了業界的盛贊。互補效應在合資一年半後很快顯現出來，借助北京匯源的平台，德隆在飲料領域與國內數家巨頭展開了收購兼並的談判，而匯源一年半里在全國密集投建基地、工廠，初步完成了果汁產業的整體佈局。

    表面上看，合作的開局很美妙。

    然而，等待匯源的，卻是一場激烈緊張的資本暗戰。

    （四）朱新禮妙計贖匯源

    很快匯源和德隆的“情投意合”開始發生了變化。到了2002年年底，朱新禮就開始感覺到不大對勁，德隆戰略發展興趣不在實業上，戰線拉得非常長，資金鏈也越來越緊張，匯源與它合作只會越陷越深。老朱發現根本不是原來想的那麼回事！實質上，德隆把匯源當成了?業整合的基地，迅速養大，殺雞取卵，當成提款機。合資後，德隆開始頻繁向匯源伸手借錢，開始是5，000萬元，之後是1個億，再後來增加到2個億，2002年年底德隆欠公司的債務高達3?8億元。與此同時德隆承諾的還款週期也越來越短，從最早的三個月，縮短到一個月，最後變成了一週。顯然德隆對大額資金的需求已經變得越來越迫切了。剛開始朱新禮借錢的心情還比較輕鬆，德隆借款的利息高達15%-18%，資金回報比匯源經營產品的利潤高出許多。但是當借款額已經高達3?8億元，歸還的前景看起來又那麼不確定時，朱新禮警惕起來，他意識到危險可能即將來臨，如果長期下去，匯源可能會被掏空。

    朱新禮認為，匯源要麼就做大自強，要麼就等著死亡，沒有第三條道路。朱新禮不甘心落得個破產的命運，他要做大要自強，於是他開始想分開，擺脫即將到來的旋渦和陷阱。

    雖然匯源集團只是北京匯源的第二大股東，但主導大權卻一直未從朱新禮的手中旁落。雖然德隆以“強勢控制力”著稱，但朱新禮證實，在德隆入主的兩年內“德隆從來沒有管過匯源的事。”

本文摘自《匯源模式》

---

　　 2008年的冬天格外寒冷。對企業家來說，冰河時代已是無可奈何地降臨。許多盛極一時的企業家一時間黯然失色。他們的豪言壯語雖言猶在耳，但此時的英雄們的內心恐已結成百丈寒冰。沸沸揚揚的匯源並購案卻讓這個冬天充滿了熱度，一向低調內斂的朱新禮又以“賣豬論”引爆整個網路。從此朱新禮和“匯源”成了2008年最大的一把火，點燃了中國財經輿論。有關他和他企業的一切都為人們所津津樂道。