一、戰德隆，匯源妙計贖身（1）

隨著資本的積累和競爭的加劇，許多傳統的行業都會逐漸從勞動力密集型產業逐步向資本密集型產業轉變，果汁飲料行業也是如此。作為果汁產業的領軍人物，朱新禮也意識到資金對其保持領導地位意義重大。

（一）資金饑渴的匯源

隨著匯源的不斷壯大，朱新禮越來越感覺到對資金的饑渴。大量的存貨需要資金。為了保證上遊供應也需要大量資金，因為匯源與全國各地果園簽訂了大規模採購計劃，這要求其即使銷售不畅亦必須保證採購否則將無力維系與上遊的後續採購關係。朱新禮期待大筆資金進入還有個原因在於他一直希望能通過價格戰來保持產業領袖地位。朱新禮非常贊賞格蘭仕的“價格屠夫”模式，對果汁產業鏈上遊和下遊都具有較強控制力的匯源如果不是因為受制於資金有限，完全可以在果汁行業通過大規模的價格戰策略淘汰其它對手，進一步集中市場份額。

從1997年、1998年以後，匯源越發展越大，但朱新禮卻產生了一種危機感，而且這種感覺越來越強。市場是難以預測的，匯源與第二名、第三名品牌相比，他覺得優勢還不夠大，他還要快速發展。朱新禮認為，當時現在對於匯源來說，若不發展，就意味著沒有出路。因此，朱新禮還雄心勃勃地制定了一個“大匯源計劃”，顯然這個計劃光靠匯源自身的力量是難以實現的；而且匯源在全國範圍內急劇擴張，非常需要資金支援。因此，無論從企業戰略部署上講，還是從發展規劃而言，匯源需要融資，需要對外合作。

到2000年匯源在果汁行業領跑了近五年，並以23%的市場份額高居果汁產業榜首，但匯源的增長單纯靠實業滾動實現，對資本運作領域十分陌生，這也使朱新禮有心與大資本攜手。

為解決資金困境，國內幾乎所有飲品產業巨頭都已經走過了股權融資或者引入戰略股東的階段。在2000年前後，法國達能集團就已經先後參股國內兩大飲料集團樂百氏、娃哈哈和乳品巨頭光明。作為國內果汁行業領頭羊，匯源果汁的資金彈性和壓力要求遠遠高出果汁行業的其它企業，而如此大規模的融資渠道十分有限，所以借助股權融資是朱新禮必然的選擇。為了能夠得到快速的發展，匯源跨出了股權融資的一步，朱新禮決定把企業交由別人來控股?朱新禮說：“我在這個問題上也有個思想鬥爭的過程，因為匯源是我一手創辦起來的。公司里包括很多中高層的領導人，在聽我宣佈這個訊息以後很多人當場流下了眼淚，甚至摔東西，說一些很不好聽的話。我就說，我們不要短視，不要感情用事，最主要是要把事業做大。”

為了把事業做大，朱新禮決定進行股權融資。而此時，資金雄厚的德隆也正在急切尋找可以整合的對象，經過中國飲料行業協會的推薦，排在果汁行業冠軍位置的匯源進入了唐萬平的視野。2000年9月德隆的董事長唐萬平從新疆打給朱新禮的一個電話，當時的朱新禮有些發懵，他還不知道德隆是誰呢。通過匯源集團的新疆辦事處，朱新禮才知道原來德隆在產融領域早已聲名鵲起，“很了不起，收了很多企業。”這里不得不提一下這個輝煌一時的德隆。

（二）並購見長的德隆

德隆發展速度之快令人驚奇，而其中最引人註目的就是其強大的資本運作能力。

德隆是1986年創立於新疆烏魯木齊的一家民營企業，最初從事膠卷沖洗。

1992年註冊成立新疆德隆實業公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產投資領域；

1994年成立新疆德隆農牧業有限責任公司，註冊資本人民幣1億元，在新疆進行農牧業開發；

1995年成立新疆德隆國際實業總公司，註冊資本人民幣2億元；設立北美聯絡處，拓展國外業務；

1996年受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團；

1997年受讓沈陽合金法人股，進入家用戶外維護設備、電動工具制造領域；受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領域；

1998年新疆德隆國際實業總公司改制為新疆德隆（集團）有限責任公司；成立中國民族旅行有限公司，進入旅遊業；

1999年成立北京喜洋洋文化發展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產業；

2000年1月，在上海浦東註冊成立德隆國際投資控股有限公司，註冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團；同年8月，更名為德隆國際戰略投資有限公司；同年10月，註冊資本增至5億元人民幣。老闆唐萬里、唐萬新等四兄弟是名列中國百富榜第25位的。德隆集團2003年的銷售額超過100億元，納稅超過5億元，德隆旗下的員工總數超過10萬人。唐氏兄弟在胡潤的資本控制50強排行榜中名列榜首。

德隆的資本運作能力從其初期經典的“三大戰役”中可見一斑。?一大戰役整合新疆屯河和天山水泥。通過整合，不但使這兩家相距不到50公里的企業之間異常惨烈的競爭得到了消除而獲得了高收益。天山水泥成為了西北最大的水泥企業，而且使退出水泥行業的新疆屯河則將當地特色果蔬資源加工作為核心，形成了亞洲第一、世界第二的番茄醬生產能力，並通過收購國外銷售公司、與美國亨氏集團合作，使出口量居全國之首，市場份額占到全國的85%、全球的6%。第二大戰役成功控制湘火炬。通過控制湘火炬前身湖南株州火花塞廠，註入7000萬元資金和大汽配理念，收購競爭對手——美國最大的刹車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75%的股權，把一個過去只有火花塞等少數幾樣產品的工廠變成一個生產系列汽車零配件及其他機電產品、在業內具有相當影響力的企業，並獲得了美國汽車零部件進口市場15%的份額。第三大戰役投資合金。通過入主沈陽合金、控制國內下遊產品制造企業、與美國銷售公司戰略合作，有效增強了對國際電動工具市場的控制權。在資本市場上，德隆入主的三家上市公司——新疆屯河、湘火炬、合金投資兩三年內股價連翻幾十倍，通過一系列資本運作賺得盆滿钵滿。

當時德隆的戰略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業並購，整合傳統產業，為傳統產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭能力；同時在全球範圍內整合傳統產業市場與銷售通道，積極尋求戰略合作，提高中國傳統產業產品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者。

根據這一戰略思路，德隆主要的投資力量在於成熟產業，如農業、制造業、金融業和旅遊業，很少投資高科技產業。

德隆集團堪稱投資高手，在業界以穩而狠著稱。在德隆內部，有著一整套完整的戰略投資方案。在這套戰略投資方案中，德隆已經形成了一套成熟的並購流程和產業整合的方案。憑借這套嚴謹的投資方案，德隆在多年的投資中幾無失手，它用強大的控制力締造了一個德隆帝國，如今它要將匯源納入其中。這能夠一切盡如其所願嗎？

本文摘自《匯源模式》

　　 2008年的冬天格外寒冷。對企業家來說，冰河時代已是無可奈何地降臨。許多盛極一時的企業家一時間黯然失色。他們的豪言壯語雖言猶在耳，但此時的英雄們的內心恐已結成百丈寒冰。沸沸揚揚的匯源並購案卻讓這個冬天充滿了熱度，一向低調內斂的朱新禮又以“賣豬論”引爆整個網路。從此朱新禮和“匯源”成了2008年最大的一把火，點燃了中國財經輿論。有關他和他企業的一切都為人們所津津樂道。