傳統管理讓人無法較真

    我們在一家企業推動管理變革時，曾經遇到過這樣一件事：企業的副總是除老闆以外的企業二號人物，平日深得老闆的信賴。他掌管工廠的全面生產，只有財務和業務兩個部門不由他負責。

    在這位副總的極力鼓動下，老闆下決心在企業引入一場管理變革，彻底整治企業的混亂狀況。將一套規範化、制度化的管理模式匯入企業，是這位副總也是老闆進行管理變革的初衷。

    然而，當變革進行到二三個月時，事情卻悄然地發生了變化。副總的心態由當初的支援，到冷眼觀望，再到堅決抵抗，終於站到了變革的對立面上，成為了自己所主張的企業變革的“變革對象”。

    一、消極抵抗，瓦解流程

    事情何以至此呢？為什麼一場對各方均有利的管理變革會導致如此結局？支援何以變成抗拒呢？

    原來，在變革之初，這位副總也好，老闆也好，都是將管理簡單地理解成了一門知識，他們以為員工之所以沒有把事情做對，是因為不知道正確的方式是什麼。於是，讓不懂的人成為懂管理的人，讓不會做事的人會做事，成了這位副總和老闆進行管理變革的重點和核心。

    然而事實卻未能如他們所願。

    早期的管理變革的確是以傳授知識的方式進行，專家組在企業調研和診斷的基础上，設計出企業各部門運作的基本流程，然後在管理層大會上與大家共同研讨和修正流程，將流程基本確定下來。

    然後，問題來了。在會上，沒有人公開反對，但在實際運作中，沒有人採用流程。流程被確定下來一個月，竟然有90%沒有得到執行。人們的理由很多：影響了工作效率、增加了工作量、人手不夠、沒有實際價值，等等。有的幹脆懶得說理由，你說他聽，不反對，但根本不按你說的做，陽奉陰違之風盛行。

    客觀地講，不執行的理由有些是成立的，但更多的卻是故意違抗。

    比如，新流程中規定，設計部根據客戶要求設計出圖紙後，必須由業務部交客戶簽字。很多業務員怕麻煩，自以為了解客戶要求，經常代客戶簽字。這是以前經常發生的現象，因此導致了多起客戶退貨或要求返工的事件。以往反正是工廠承受，業務員不受任何處罰，所以業務人員長期保持這種壞習慣。新的流程為杜絕這種現象，特別將客戶簽字作為一個重點環節，但業務部門拒不執行。這些業務人員大多是老闆的親信和親屬，管理者經常要讓他們三分，對其不執行也無可奈何。

    其他的流程有些大家照走，但也僅僅是走過場。譬如設計部門的產品開發流程規定：設計圖紙必須由部門主管簽字把關。設計部經理簽這個字倒不難，但圖紙錯誤一大堆，他根本看都不看就簽字，把簽字當兒戲。

    物料控制流程中也有類似規定：採購人員必須承諾物料的到位時間，並簽字確認。採購人員的字也很容易簽下去，物料不到位你也拿他沒辦法，因為他說採購單早就下了，供應商遲遲不送到，這不是他的問題。

    諸如此類的現象在中小私企應該是比比皆是。所以制定出流程並不難，難就難在執行。

    流程不執行真正的原因就是他們不願意有一個流程去規範自己，不願意有一個任務管住自己。沒人管多好，不需要對誰負責多好，反正大家都憑良心做，誰都不想害老闆，這不就結了嗎？幹嘛搞那麼多條條框框，讓人難受。這才是他們的真正動機。

    二、矛盾激化，回复原態

    由上述讨論可知，無論流程怎麼樣，有效還是無效，員工都是要反對的。因為有人約束他，他就不自在。怎麼辦？只能強制推行，只能把獎罰制度加上去。沒有獎罰措施的制度、流程是沒有執行力的，這是中小私企的共性。

    獎罰措施出台了，有些行為立馬得到了改變。但問題也出來了，人與人的關係開始變得緊張，不滿的情緒開始蔓延。誰願意受罰呢？

    很多人跟老闆幹了多年，做錯了事，頂多在老闆面前認個錯，或者被老闆大罵一通。那都無所謂，因為他們與老闆處得像一家人，老闆大罵也像家長罵小孩，罵完就沒事了，該幹啥還幹啥。他們摸透了老闆的脾氣，所以錯誤照犯，罵照挨，到最後誰都沒有脾氣。這幾乎成了有些老闆與管理人員之間的一種管理兼教子的常規模式。

    長期下來，他把這看成了在老闆心目中影響和位置的表現，他們最怕的是老闆的冷落。一段時間不挨一兩頓罵還不習慣了，覺得老闆疏遠他了，或者老闆出什麼事了。當然這種“怕”對工作的改進毫無效果，因為他們把挨罵當成了一種與老闆的交流和對話，哪會有真正的壓力呢？這幾乎是一種打情罵俏式的管理了。

    所以，現在的冷冰冰的處罰制度是難以讓他們適應的。罰了錢他們心裡本身就很難受，而罰了錢就完事，無法通過老闆責罵與老闆溝通，挨了罰而得不到老闆的關註這才是他們真正受不了的東西。這樣一來，不管你罰得有無道理，不管這種獎罰制度對企業有無好處，不管獎與罰各占什麼比例，以及能否得到獎勵，他們都不喜歡這種制度，他們都要堅決反對。

    於是企業開始充滿了火藥味：有人以各種理由消極怠工，因為本來這樣的企業管理漏洞就多，任何人隨便找個理由都能磨上半天。做法很簡單：以欠料為名，延誤交貨；或不急的單子拼命趕，把急單子擱一邊，讓老闆和業務部門幹著急。有人動員朋友、老鄉，聯合起來反對變革。比如在公開場合指責流程的不合理、無價值，指責制度的不人性。

    在這種矛盾和沖突面前，企業決策者們如何面對呢？

    該企業的副總動搖了。副總和老闆都希望通過溝通和說服，而不是通過明確的獎罰制度，來使屬下自覺地服從公司的新規定。他們不希望企業中人與人的關係有一種緊張和對抗，他們希望面對的是輕鬆與和諧。

    於是，獎罰措施沒有繼續實施下去，企業的氛圍明顯緩和，但人們的行為卻也回到從前，一些新的流程和制度根本無人執行。

    難道這樣的狀況就是管理變革的結局？員工真會抗拒變革嗎？有沒有辦法讓下屬通過學習、通過知識的吸收、通過方法的掌握，來獲得企業和個人的雙贏？是他們錯了，還是變革的模式錯了？這既是這位副總，也是企業老闆們需要思考的問題。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

---

　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。