傳統管理讓企業成為幫會

    一味地行人情化管理，易把企業變成“幫會”，“義”字當頭，原則喪失。企業管理的目的不再是滿足市場需求，而是為了幫會的內部牢固和外部地位。

    一、“義氣”代替了管理

    我們在很多中小私企進行管理變革時，都感覺到企業內部有濃厚的“幫會”氣息。老闆自然是“幫會”老大，而各級管理人員則分別是老二、老三……就像梁山英雄好漢排座次一樣，人人都有一個位置，這個位置和正常的組織架構中的位置並不重合，他們的管理原則也不一樣。

    在正常的組織架構中，明確的職權職責和分工、規範的流程、量化的考核等等是組織運作的基本依據；幫會有幫會的規矩，幫會的最高原則就是“義氣”二字。

    大家都得講義氣。最講義氣，誰就最得人心，誰不講義氣，誰就會受到大家的抛棄和嚴懲。“義氣”二字是在幫會立足的根本，也是加入幫會者追求的最高目標。

    什麼是“義氣”呢？“義氣”的本質是一種感情的等價交換。誰得了別人好處，不予回報，誰就是不義之人。所以，“義氣”就是報恩，是兩人之間感情的互動：你對我好，我對你更好，如此投桃報李，循環往复，兩人關係牢不可破，社會堅如磐石。

    企圖通過人與人之間的情感互動來牢固人與人的關係，最後達到群體的安定和“大治”，這就是傳統文化中“義氣”二字的核心價值。這個核心價值高於一般的社會原則，甚至法律原則。直到今天，中國老百姓還認為如果誰把戴罪的朋友送上法庭，是不講“義氣”；“法不責衆”的傳統說法也說明情重於法的百姓心態；“民憤極大”則成為某些執法者常用的執法依據。

    關雲長在華容道放曹操一條生路，是因為他身在曹營時，曹操待其不薄，他必須回報，於是他放棄了他的職責，成全了他的“義”。他因此而成為百姓心中最講“義氣”的英雄。

    強調人與人的關係中情感的相互回報，這一點如果成為一條很重要的社會價值標準，後果就是：所有的人都苦心經營彼此的關係，都把自己所做的每一項工作當作向對方表達感情和回報感情的手段。具體到企業員工，把貨準時生產出來，並不是因為要考核我，扣錢無所謂，但我不能對不起老闆，因為老闆待我不薄，於是出貨變成了回饋老闆，而不是執行生產計劃部門的任務。

    毫無疑問，在這種情況下，老闆與屬下的關係是越來越牢固了，這種互相報恩的關係越來越深了。但人們的行為偏離了本來的目標，做事變成了強化關係的手段，完成生產任務變成了送給老闆的禮物，人際關係成為了企業上下一心的行為目標，企業的生存、企業的每一個動作都成為了人際關係的添加劑。客戶的需求呢？工作的標準呢？被置於一旁。

    有人可能會認為，這樣做也沒有錯呀，因為員工如果都想讨好老闆，就會努力工作，工作好了，企業的效益不就上去了嗎，客戶要求不就滿足了嗎？

    這是一種看似有理，其實荒謬的邏輯。因為大家的忠心也罷、禮物也罷、義氣也罷，如何度量呢？評價標準如何呢？沒有一家管理落後的企業在出了問題後——比如延期交貨——管理人員會有強烈的自責的。因為他們覺得自己對得起老闆，他們已經努力工作了，老闆給他的好處他們已經回報了，但老闆卻很不滿意。一方自認為問心無愧，另一方卻怨聲載道，彼此抱怨，相互指責。這樣的情景在夫妻之間是經常能見到的，遺憾的是我們的企業管理者和下屬之間也經常上演這一幕，就讓人啼笑皆非了。原因何在呢？

    因為感情是無法稱量的，他們雙方在做一筆無法計量的生意。

    二、重做人，輕做事

    情感不是用來交易的，利益才是交易的對象。傳統的人情化管理為了節省管理的成本，也為了減少計量的麻煩，就赤裸裸地拿情感來做交易，這是中國人文精神特別發達、科學精神特別落後的原因和惡果。

    中國人不註重計量，不註重對事物的量化和精確的數據分析，動不動就用感性的情緒來處理人際關係，總是試圖通過人際關係的運作來促使事情的完成，將管人與管事合二為一，利用情感的互動，通過管人來管事。這樣做倒是簡單方便，有時也很有效，但會種下許多惡果，讓管理者一一品嘗。

    用情感做交易的最大弊端就是會造成人人都不關心事，只關心人。本來企業是一個幹事業的場所，客觀上，為了提供滿足市場需求的產品和服務，主觀上，為了贏利，企業才有存在的必要。沒有這些，企業這拨人聚到一起來幹什麼呢？企業完全是一個經濟組織，如果將經濟目的抛開，它不成為“幫會”還能成為什麼呢？

    幫會作為一個組織，有一個特點，即身處其中的人可以做到做人和做事的統一，比如殺人、搶地盤，這既是義氣的體現，又?直接為組織創造效益，因而幫會老大也能很方便地將這兩個標準統一起來，考評屬下。

    然而企業不是幫會，它不像幫會搶一個地盤、殺一個人那麼直觀，那麼簡單。企業的運作是一個分工協作的鏈條，生產過程非常複雜，個人的投入和工作績效難以一眼看出。如果沒有一套可量化的、標準化的體系把人的行為與工作效果挂鈎，就很難分辨出做事的好與壞。如果一個只會做表面文章、籠絡人心的人能大權在握，得到老闆的宠信，誰還會專心做事呢？

    很多中小私企在規模尚小時，往往做得得心應手，但稍稍做大後就舉步維艱。因為這時候管理中人與人的交易關係越來越需要精細化，錢是一點點省出來的，要求我們的管理和工作必須落到細節上：我們的工作指令和要求必須精確，對方的回饋也必須能被越來越精確地度量，否則根本無法贏利。

    這時，想要企業員工關註事，關註經濟目的，就必須淡化人際關係，或者說使其不陷入人際關係的漩渦中，讓他們的工作精力和利益回報更多地與事情相關，而不是與人際關係相關。

    可能有人會說，把事情做好老闆才喜歡，做不好事情老闆就不會喜歡，這不就把做人與做事統一起來了嗎？可是最難就難在怎樣才算做好了事，怎樣才算沒有辦砸事，其中的標準我們的企業並沒有掌握。何況老闆又不可能天天盯住人，事情沒有做好時，屬下可以找出一萬個理由來搪塞，導致老闆只能憑屬下做人、拉關係的本領來任用了。

    當然，會拉關係的人也不是完全沒有能力，他們不做出一點成績也是行不通的。但這一點成績與他得到的利益與地位完全不成比例，並且容易誤導他人，使大家爭相效仿，不再以做事為目標，而代之以做秀、以向老闆表達情感為目標。最後演變成大家一起瞞哄老闆。

    人情管理這種正常的溝通情感的管理方式，被我們的很多老闆用過了頭，用來營造出一個不像企業的幫會組織。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

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　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。