傳統管理的“死結”（2）

    於是，“安”與“穩”成為了所有深信中國式管理之道的管理者所追求的最大目標，所有人都在極力維護現存格局，任何企圖改變的勢力都將被視為異端。

    然而，自然界的進化也好，社會的發展也罷，運動和變化從來都是永恒的主題。

    首先，內部會變。一個社會再求穩、求和，其內部的各方力量、每一個體都會發生變化。這種變化達到了一定的程度，就會要求重新分配資源和權力，使社會的“變”成為遲早的事。此時，如果這個社會沒有提供“變”的機制，就只能靠流血和毀滅來實現。

    其次，外部會變。一個社會統治得再好，再安定，外界也不會因為你不變它也不變。別人在進步，就勢必形成對自己的威脅。在這種威脅下，又因為缺乏“變”的機制，使得這個社會要麼無法抵禦外力，要麼在內部發生“變”與“不變”兩股力量的對抗和沖突，最終造成流血和毀滅。這在中國歷史上多次出現。

    一方面，人情化管理缺乏“變”的機制，扼殺“變”的力量；另一方面，內外各種要素又常變常新。出於管理的需要，我們企求不變，我們努力不變，而各種變的力量卻又在我們眼皮底下悄然生長。此時，消極的做法，是把自己封閉起來，以對付外界的“變”，或者把思想冷凍起來，以對付內部的“變”，從而導致“閉關鎖國”和“思想奴化”。

    所以，人情化管理說到底是一種以犧牲進步、扼殺變革為代價，來求得管理效果的管理模式；它與世界是運動的、變化的這一客觀規律相違背；它能造成一時的管理成績，但它不能帶來長期的進步。

    回到中小私企的人情化管理，其大致情形也差不多。好的時候，的確可以創造企業的輝煌，大家齊心協力，任勞任怨，不計報酬，為企業發展出力。

    我到過一家私企，這家企業曾經在發展的關鍵時刻得到員工的大力說明。2003年投資擴廠，員工七個月沒有領工資，竟還有一些人把自己的積蓄拿出來借給老闆。這無疑說明人情化管理的巨大威力。盡管這家企業員工素質相對較低，生產管理不合理，存在大量浪費現象，質量問題也非常嚴重，但在企業發展早期，因為產品利潤極高，有的產品甚至以1分錢的制造成本賣到1角錢的價格，使得他們照樣有錢賺。所以，老闆和員工相互信賴，相互支援，人情化管理創造了企業的“盛世”。

    然而，今非昔比，以他們做的“門夾”為例，早年這種產品的市場售價可達40—50元/套，如今只有10元/套左右，而鋼材的價格卻翻了好幾倍。利潤越做越低，企業已經被員工工資和材料浪費擠得吃不消了。

    出路何在？

    變！但“變”又談何容易，企業要改變現有的管理模式，要進行生產管理流程的重組，就要集中生產計劃的權力，成立專門的計劃部，改變各生產單位自行其是的局面。但各生產部門主管可都是些老功臣，他們立馬感覺到老闆變了，變得不相信他們了。企業還要進行管理指標的考核，每個主管的頭上都有了質量、進度、成本的管控指標，完成得好有獎，完成不好要罰。這些指標約束了他們，他們內心充滿了疑惑，難道老闆不信任我們了嗎？信任我們為什麼還要用別的部門來制約我們，還要盯著我們的工作進行考核呢？這麼多年，我們不都是憑良心做事，把這個工廠從無到有，做到今天嗎？這究竟是怎麼回事？

    抱著這樣的疑問，他們開始了觀望。消極的心態使他們的工作跟不上變革的節奏，外部的壓力和督促更使他們的內心產生了不安和抗拒，他們成為了企業變革的無形阻力，

    很多措施由於得不到他們的執行而止步不前。

    事態發展到不調整他們就進行不下去的地步，而人員的調整又加劇了對抗和沖突，把企業和老闆推到進退兩難的境地。

    這只是一個小小的案例，很多企業在管理變革中所發生的故事比這要生動、激烈和複雜得多。這充分說明：這類企業已經沒有了制度創新的能力。任何一點生產關係的變化、任何一種制度的更新舉動，都會讓人惶惶不安，這樣的企業能有進步嗎？能適應市場的變化嗎？現代企業制度能建立起來嗎？

    不能“變”，只能“守”，靠消極的“守”來維持管理所必須的“信”，這就是企業傳統管理的死結。

    四、傳統管理：“人情化”之累

    很多企業的管理模式，在擁有幾百名員工後，與擁有幾十名員工時沒有根本的不同，年產值幾千萬時與年產值幾百萬時也差不太多；做了十幾年，產值幾千萬，工人幾百人，還只是個作坊。這就是中小私企的處境。

    千萬不要以為老闆們不知道求變，是人情化管理的模式封閉了變革的大門。一變就會產生信任危機，管理就會停擺，企業就會失控和混亂，企業只能終止變革，?歸從前。

    很多中小私企只能在這種無法創新的管理模式中苟延殘喘，不把它的生產力發揮到頂點，它是不會變的。而到了頂點以後，生產難以再擴大，成本也達到最大值。這時候，市場的一點點波動，比如價格戰、原材料漲價、員工工資上漲、人才流失，都可能置企業於死地。這與中國封建朝代到了後期一碰就倒的道理是一樣的。

    這是中國中小私企死亡的內在動力。所有的其他因素，不論是內部還是外部的因素，都只是一個促因。

    我們的中小企業的老闆們一旦錯誤地使用了這種沒有自我更新能力的“人情化管理”模式，就只能小心維護。它看起來成本很低，起初效果也不錯，卻一步步地套牢了老闆。為了表達和強化對下屬的信任，老闆不得不放棄很多做事的原則，花大量的時間和精力去搞人際關係，去寬慰每一顆被冷落的心。

    我就曾經在一家企業聽到一個管理人員大聲抱怨，並揚言要走。仔細一問，才知道是現在老闆已經很少跟他談心了，他覺得受到了冷落，並且也不知道再幹下去有何前途。他直言，自己之所以留下來，並不是因為企業，而是因為老闆。

    遺憾的是，隨著企業的擴大，事務的增多，老闆根本就不可能像創業時一樣跟衆多的員工打成一片，時時溝通。如果因為與老闆見面的機會一少，員工就要走人，這樣的管理是很難維持下去的。即便維持下去，也只會耗盡老闆的精力、時間和心思，讓老闆無法顧及真正對企業發展至關重要的戰略。

    這是一種缺乏成人意識的文化，是一種需要被呵護而又有人願意呵護的管理文化，是一種把被管理者變成兒童，把管理者變成長輩的管理文化。

    當我們的群體不是由“成人”構成，當我們所有人的精力和時間都花在人與人之間“信任”關係的維系上，當我們面對我們工作中大量的失誤和損失，因為怕損害相互信任而不敢追究責任的時候，這樣的管理，這樣的企業，還能生存多久呢？

    這樣的維系豈不是一根繩索在我們的脖子上越套越緊，最後讓我們窒息嗎？所以說，中國的中小私企有一種死亡基因，有一種自我走向死亡的原動力。

    死是正常的，不死是反常的，是艱難變出來的。有了這種基因，有了這種原動力，中小私企的死亡率高就再正常不過了。

    我們只能指望先知先覺者、擁有大智者能悟透這點，然後，果斷地變革，建立一種外部約束與內部約束相分離的企業文化，也就是制度管理與人情化管理相結合的企業文化、管人與管事相分離的企業文化，為中國的中小私企創造奇迹。

    其實已經有很多企業家做到了。當然還有更大量的企業家根本無法做到，這也符合自然界優勝劣汰的規律，只是對於很多企業家而言，太殘酷了一點。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

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　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。