傳統管理的“死結”（1）

    中小私企的起起落落現象早已引起了學者專家、企業人士的普遍關註。其根源也成為包括媒體記者在內的各界人士探究的重點，各類分析民企的書紛紛出版，試圖為這些企業的失敗找到原因。

    不管歸結於何因，都有一種假定：即如果沒有這些因素，或者及時去掉這些因素，那些企業原本不會倒，或至少不會倒得那麼快。

    而真實的情形是，每一個中小私企都有一種內在的走向死亡的基因。這種基因是與生倶來的，也就是說，大量的中小私企本身就有一種走向死亡的內在動力，活下來或做大做強了，只說明它通過一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。

    一、傳統管理：領導喪失了主動權

    企業的死亡基因或者說走向死亡的內在動力，來源於什麼呢？來源於企業最初的管理設計，或者說，來源於老闆的管理思想。有人會說：許多老闆都不懂管理，哪有什麼管理思想。錯！很多的老闆都會把自己在生活中形成的人際交往經驗，用到管理當中去。人情化管理就是其中之一。

    老闆大多數是些特別擅長“人情化管理”的人，他們管理的特點就是“以情感人”。老闆借著“人情”將一大攤子人和事打包，交給自己信得過的下屬去打點，希望藉此激勵其效忠。下屬也憑著“人情”幫老闆管理這些人和事。雙方的約束和維系的紐帶就是“感情”二字。

    一味地依賴人情化管理，會給我們帶來什麼呢？

    企業將最終失去自我改變的能力，形成一個越來越保守的死結。

    我們認真剖析一下人情化管理的實質會發現：人情化管理其實是一種含有雙重因素的管理模式。

    第一重因素是外部的壓力和約束，主要是指人際關係上的，而非制度性的。管理者是通過表達喜歡或厭惡、關心或冷落、褒獎或批評，來對下屬實施壓力和約束的；同樣，被管理者也是通過管理者的上述態度來感受這種壓力和約束的。

    第二重因素是內在的壓力和約束。處在人情關係中的每一個被管理者所受到的外部壓力和約束，都不是制度化的、剛性的。只是因為被管理者“在意”它，他才會按照管理者的意願去做；如果他“不在意”，他也可以不按管理者的意願做，並且不會受到任何實際的懲罰，頂多是與管理者的關係出現裂痕。

    “在意”還是“不在意”與管理者的關係，成為被管理者是否按管理者的意圖去做的根本。很明顯，兩種態度都是被管理者自己決定的，是他個人意志的結果，也就是說，二者本質都是一種自我的內在約束。

    綜上所述，人情化管理可以視為由外部壓力和約束所引發的自我約束的管理行為，是一種外部壓力和約束向自我約束的轉化，這種轉化的過程是被管理者個人意志所控制的。可見，人情化管理的主動權掌握在被管理者手中，這是一種管理者喪失了主動權的管理模式。

    人情化管理和真正的自我管理又不是一回事，因為真正的自我管理並不依賴於外界因素，它源自人的內心。

    制度管理則很不相同。制度管理是剛性的外部約束，不管被管理者主觀意願如何，他都必須按制度去做。這種外部約束是不依賴於被管理者的個人意志而成立的。

    西方文化較好地實現了以外部制約為特徵的“制度管理”與以自我約束為特徵的“自我管理”兩者的結合。很多西方人哪怕不面對任何人時，也覺得面對著“自己”，感覺到有一種自身以外的力量——“上帝”存在，這種約束的力量與外部的人際關係無關，成為一種強大的“自我約束力”。

    面對“上帝”時個人受到的“自我約束”和面對制度時個人受到的“外部約束”相互平衡、相互補充，形成了一套完整的對人的管理系統。

    社會穩定時，人們不敢胡作非為，這既有制度的約束力，又有自我的約束力；社會動蕩時，制度約束力淡化，但面對“上帝”時的“自我約束力”，能將人規範在一定的界限內。

    二、傳統管理：大治與大亂的鐘擺效應

    西方文化較好地完成了對人進行有效管理的設計，使得個人具有一種自律精神，同時使社會不依賴於個人的“自律”。“自律”和“他律”是分開的。而中國傳統的“人情化管理”，“自律”和“他律”是混在一起的，相互依賴，相互轉化。好的時候很好，糟的時候卻很糟。

    從好的一方面來看，人情化管理沒有制度化管理日常的矛盾和沖突，因為它是被管理者個人意志的結果。被管理者認同管理者時，管理活動幾乎沒有什麼阻力，管理目標很容易達成。人情化管理能為社會創造一個大治和太平的盛世，這在中國歷史上曾多次出現。

    然而，我們同樣看看中國歷史，幾多的血雨腥?，幾多的改朝換代。任何一個朝代更叠都必須通過戰爭來完成，然而歷史卻並沒有進步。摧毀的不僅僅是政治結構和社會生產力，還有社會的道德體系和人的良知系統，這就是中國歷史上同樣反复出現的“大亂”景象。

    為什麼中國社會經常在“大治”與“大亂”兩極之間搖擺呢？為什麼一個朝代總會有一種內在的動力將它推向腐朽呢？

    因為中國傳統的人情化管理，是必須將外部約束轉化為內部約束才能起作用的，而這種轉化的關鍵在於被管理者的個人認同。於是，當被管理者信賴自己與管理者的關係時，他就會將管理者的要求轉化為自己對自己的要求，外部約束轉化為內部約束，二者合二為一，轉化完成，社會一統。這種情形往往發生在一個新的朝代誕生之時及社會相對穩定的時期。

    當被管理者不再信賴或者開始懷疑他與管理者的關係時，他便不會再將管理者的要求轉化為自己對自己的要求，誰都不信，誰都不聽，走向極度的自我封閉，社會走向一潭死水的狀態，個體進入自閉狀態。如果管理者與被管理者的關係持續惡化，或因為自然因素、人為因素讓人們的生活面臨困境，使他們那種完全自我封閉的狀態都無法維持，他們就會铤而走險，走向反叛和動亂，社會進入大亂時期。

    中國傳統的人情化管理模式中，外部約束與內部約束相互依賴，同生同滅，使人們要麼完全放棄自我，把自己交給管理者，甘心受到極度約束；要麼不再信任他人，走向極度失控。兩者交替出現，社會動蕩不已，生產力無法產生大的突破。

    從上述分析可以看出，中國傳統社會，管理者與被管理之間的互相信賴關係非常重要，甚至可以說是整個管理得以實現的核心和基础。

    在人情化管理模式下，管理者就不得不遷就與迎合被管理者，社會就不能“變”。由此引出我們的下一個論斷：傳統管理將使組織或社會失去創新能力。

    三、傳統管理：企業喪失了創新能力

    人情化管理使“變”成了一種麻煩、一種破壞，“變”帶來焦慮。中國文化最後成為一種變不得的文化，不能給“變”以安身之地的文化，“天不變，道亦不變”成為中國文化所崇尚的最高境界。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

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　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。