稽核控制法

    針對的問題：

    我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控制法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出“反复抓，抓反复”的方案，以提高執行的效果。

    一、有一種增長叫自殺

    企業的業績增長可以分成兩種模式：

    第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，年銷售額去年2000萬，今年4000萬，有的甚至到1個億，但利潤幾乎沒有增長。

    我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什麼意義呢？

    番禺的漢威企業，年銷售額從幾千萬做到2個多億，每年都是翻著倍走的，但利潤率在2003年的時候是5%，2004年接近0，就是不掙錢了，2005年是負3%，虧損。

    它越做越大，但越大越虧。

    深圳一家家具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老闆當時告訴我：家具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。

    這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。

    我們的成本為什麼會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單後，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。

    所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。

    第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。

    這種增長方式來源於什麼呢？來源於精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴於人的改變，人變了以後產生的業績才是有效的業績。

    我們進駐奧特龍後，使企業的人均產值提升了3倍，利潤率從3%增長到21%，提升了7倍。這些增長都是來源於人的改變。人改變了，產生的業績增長才是可持續性的業績增長，所以，這種方法我把它稱為持續改善法。

    二、反复抓，抓反复

    怎樣才能改變人呢？一句話：反复抓，抓反复。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反复抓，抓反复，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那麼多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。

    這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反复复的心理準備。

    為什麼要反复抓呢？因為一開始事情做到了，但人並沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什麼第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反复复的過程中，人每次都會改變一點，多次反复後，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。

    我們很多的企業為什麼出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。

    所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。

    我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最後慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。

    我們抓稽核就是在抓反复，我們的稽核體系就是一個抓反复的體系，因為稽核就不是查一次，而是反复查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合張瑞敏講的“反复抓，抓反复”的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。

    三、針對10次反复設計方案

    上文談到，我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的準備，考慮人們違反、抗拒怎麼辦，有多次反复的思想準備。

    就像打仗一樣，你要準備敵人多次的反攻，至少10次反攻，10次反攻都打下去了，這個陣地就守住了。

    設計模式時也要做好迎接反复10次的準備。

    我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反复10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。

    流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。第一次就被打敗了，第一次敵人就佔領了高地。這樣的流程、制度又有什麼價值呢？

    此處所說的敵人不是指企業的人，而是我們身上的壞習慣。我們的壞習慣決定了開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反复，我們就強化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便於檢查，便於執行。

    建好標準後為什麼搞制約？因為我們知道，不制約，員工就不會按標準做。建了標準、搞了制約以後為什麼要追究責任，實行懲獎？因為我們知道，不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什麼建了標準、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道，不稽核員工，員工就可能放棄。

    這一切的一切都考慮到員工會反复，而且不止一次反复，而是10次，20次。所以，我們在企業做稽核時，同一件事情的稽核次數往往不下10次，說不定要稽核幾十次。搞幾十次下來，張瑞敏那句話就起作用了，幾十次的回落，最後的幅度就很小了，這個系統就建起來了。

    做管理，一次推的東西不要多。因為東西一多，你反复抓就沒有那麼多的人力和物力。你就把推出來的東西反复抓，抓反复，抓出效果來之後再推出一個新東西，再反复抓，最後模式就形成了。

    持續改善法也叫稽核控制法。

    我們已經在很多企業根據稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上。讓執行人和稽核人都知道，便於稽核的實施，效果很好。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

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　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。