分段控制法

    針對的問題：

    “只管結果，不管過程”，是很多老闆喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就叫分段控制法。

    一、考核為何沒有用？

    解決控制問題，要懂得把控制的對象分段，然後一段一段地控制。

    這與很多企業的管理人員特別是老闆一貫倡導的原則是不同的。很多老闆、領導對下屬常講的一句話是：你怎麼做我不管，我只找你要結果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結果。

    於是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發現張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。

    既然換人無效，有的企業就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發現，考核只有一個結果——把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老闆不肯兌現，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結果。

    考核為什麼總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結果如果是被考核者無法控制的，考核都無效的。而要想考核的結果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結果就越難控制。

    我經常跟朋友開玩笑說，五年後我給你一萬塊錢，或者明天我給你五百塊錢，你選哪一個？誰都想要明天的五百。為什麼？因為明天就可以拿到。五年的時間太長了，在這五年當中會發生什麼，誰也不知道，沒有辦法控制。

    可見，時間越短，控制越好。

    二、單位劃小，控制更好

    要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成週計劃，週計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。

    很多好的企業都在車間里搞一個看闆，那個看闆上有小時產量。為什麼搞小時產量？它就是把單位縮小。

    比如說，一天八小時我需要生產800台，那麼，一小時至少要生產100台，如果一個小時只有80台，我就知道這個產量不夠，下一個小時就要緊張了。這里，不是以八個小時為準來控制，而是化成一個小時一個小時地來控制。控制單位縮小了，就出效果。

    很多企業一年到頭都不算一次賬，老闆只要賬上有錢就不著急，覺得都是他的，實際上遠沒有那麼樂觀。我們在核算時至少要以月為單位，在物料方面也要一單一單地算，單單結案。

    我在浙江興盛這個企業做咨詢時，採取的控制方式就是把控制單位化小到工序，取得了明顯的效果。

    浙江興盛以前是業務部門接到單以後就給幾個分廠，由各個分廠自己安排；各分廠廠長又給車間，由車間自己安排。大家都由一個總的出貨時間來控制，結果，效率非常低，甚至搞不清楚一個單究竟在哪些工序做。

    我們進駐以後，將其改為以工序為單位來控制，由計劃部門具體控制每道工序做什麼、什麼時候開始做。20天就有了很明顯的效果，實施工序控制的前三道工序提升了20%的產量。

    所以，總的指導思想是要採取分段控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。

    我們在另一家企業曾經做過一個案例。這家企業原來考核一個車間總的結單率，考核結果總是不理想，在30%左右徘徊。老闆對車間主管罰也不是，不罰也不是——罰要走人，不罰又讓考核失去意義。

    我們進駐以後，改變了考核的方式，對這個車間的五道工序一道一道地考核任務完成率。效果立刻體現出來：一個月後，計劃達成率達到了90%。

    為什麼考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調動積極性。

    現在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力幹了。責任一分開，效率就高了。

    為了便於分段控制法的實施，我們在做變革的企業都推出了一種叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

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　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。