限制選擇法（1）

2014-06-15 18:26:14

針對的管理問題：

貪圖方便是企業頑症。我們很多人不喜歡按程序做事，怎麼方便怎麼來，結果經常犯錯，使企業大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業成本。

限制選擇法主張人們按規定的流程做事,放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。

一、約束出效率

我們企業的現狀是什麼？盡管設備非常現代，產品銷往世界各地，但管理方式還停留在美國100年以前的泰勒時代。

泰勒科學管理的核心思想就是約束出效率。他告訴所有的管理者：要想獲得效率就要懂得規定。

管理要從規定開始。我們企業也有規定：上班不能穿拖鞋，上班要穿廠服、戴廠牌。但是泰勒告訴你，這不是最重要的規定，最重要的規定是如何做事的規定，而不是走路、穿衣服的規定。比如：物料該怎麼買怎麼收、接到訂單後該怎麼處理。

有的老闆說他的企業有很多規定，但就是不執行。你錯了，你能舉出幾條規定來？你能把這些規定講清楚嗎？

其實，我們很多企業，只要老闆抓的事一般都能抓到位。那麼，為什麼企業那麼多規定不被執行？因為老闆自己都不知道這些規定。

所以，老闆要從對事情細節上的規定開始思考管理問題。海爾有很多管理模式，有斜坡理論、市場鏈理論、SBU等等，但最基础的是OEC，這是張瑞敏親自總結出來的。

當初張瑞敏剛去海爾的時候，就在研究一件事情怎樣才能管好，他提出的方法是OEC：日事日畢、日清日高。

什麼意思？每個人首先明白自己每天要做什麼事，拿出一個標準，給自己建一本事情的賬，下班時檢查自己做到沒有，這叫日事日畢；並且要每天提升1%，這叫日清日高。OEC就是海爾的管理基础。海爾的這種做法就是泰勒的思想。

海爾在20年以前搞OEC，至於市場鏈以及讓人人成為獨立核算單位等管理方法都是之後的事情。可能有人要問：海爾為什麼要研究OEC？為什麼抓管理要從把每件事分解到每一天、每個人開始？為什麼不能一開始就搞市場鏈？

市場鏈就是內部的交易關係，是每一個環節都跟下一個環節做生意。這是比較高的層面了。海爾的市場鏈理論發展到極致，叫SBU，就是人人都是核算單位，每個人自己給自己算賬：花費多少、產出多少、增值多少，人人成為自己的老闆。

張瑞敏知道，不經過嚴格規定的階段，管理是沒有基础的，強調自主權有害無利。

只有把基本的規矩建起來，讓人們養成守規矩的習慣，一切才有可能。所以，他從最基础的規定開始。

海爾最早的管理規定是十三條，其中第一條的內容是：不準在車間隨意小便。

以前不少國企倒台時，車間空空蕩蕩的，就幾個人在邊打牌邊喝啤酒，內急了就跑到機器旁邊解決了。

張瑞敏的這一招沒有一點高明之處，上不得大雅之堂。但他真正的厲害之處是：招數不多，但一定要做到。讓人人養成懂規矩、守規矩的習慣，使大家懂得管理是從約束開始的。這是泰勒的思想，泰勒當時就把動作規定得清清楚楚。

所以，我們很多企業不要跟海爾的現在比，不要學習它現在如何講自主，我們現在處在按規定做事、按規定動作的階段，就應該把規定動作先做好，再做自選動作。

規定就是約束，約束才會有效率。

二、方便是效率的敵人

為什麼說約束出效率呢？以廣州大橋為例。紅綠燈一般設在交叉路口，是用來防止撞車的。但廣州大橋的南端設了同向紅綠燈。因為車是同向行駛的，相撞的可能性很小，所以此處的紅綠燈顯然不是用來防止撞車的，那它有何用處呢？

以前司機一過廣州大橋就頭痛，因為橋頭的路面遠比橋身的路面寬，橋頭塞得一塌糊塗，而橋上卻空空蕩蕩的沒幾輛車。現在廣州大橋設了同向紅綠燈，分批次放行，橋頭馬上不塞車了，行駛井然有序。

因此我發現：當大家隨心所欲，不受約束，都往前沖時，結果就是誰也上不去，效率低下；相反，在最初給一些限定，做一些約束，反倒會秩序良好。

上公共汽車也一樣，你擠他也擠，車門口同時堵著四五個人，誰都擠不上去；提倡排隊以後，大家一個一個上車，上車的速度反而快了。

佛家有句話，叫“方便出下流”。這個下流是不入流的意思。也就是說，我們常講的“行個方便”的處世方式是幹不出像樣的事業的。

所以說，效率來源於秩序，秩序就是約束。

論定規矩，泰勒應該向我們老祖宗孔子學習。孔子是最早懂得定規矩的。儒家講“禮”，禮就是規矩。孔子定了很多規矩。中國社會這麼多年了，還保持著一個文明古國的風範，這是孔子的貢獻。一開始他就懂得定規矩，我們又把它堅持下來了，我們的人都被“標準化”了。

所以，管理是從規定開始的，從標準開始的。

　　中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。