關係（3）
在有些企業，我們推行上千人規模的流程考試，並將參試者的分數公佈出來。
現在企業的人有一個毛病，推流程時你問他：有問題嗎？他張口就說：沒問題！其實他看都沒看。為什麼？他壓根兒都不打算執行。
所以，我們推流程、推制度要考試。每個與流程相關的人要知道流程怎麼走、表格怎麼填。
一個企業改善人際關係最主要的方向是使他們變成一種學習型的關係、學習型的組織。
第五，教場。
指師傅教徒弟的教練場、內部培訓的教練場。
企業要懂得挖掘有經驗的骨幹員工的智慧，將他們的經驗整理成資料，作為內部培訓教材，甚至請他們做老師。這樣做，既提高了有技能員工的身份感，使其便於管理，又整理了企業的過往經驗，形成了有實際價值的內部教材體系，避免這些寶貴的智慧被個人壟斷，或隨人才一起流失。這比從外部請專家講課的效果好得多。
當然，還可以通過獎勵的方式讓師傅帶徒弟，手把手地傳授經驗。
總之，教場就是讓有經驗的師傅和操作者，包括技術員，成為主角。
第六，職場。
“職場”是指員工的職業生涯規劃。通過職業生涯規劃，讓每個人成為自己的主角，讓未來成為他內心關註的焦點。
一個人內心被未來主宰，他一定有自律精神，一個沒有未來的人是不可能自律的。
西藏佛教徒虔誠到能磕10萬個響頭的程度，為什麼？為了來世，而不是為了有生之年。他們想的未來更長遠。
人是否能管住現在是看他是否相信未來，他不相信未來，他就不會管住現在。
本文摘自《人情化管理與制度化管理》
中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。