認同

    企業的生產管理中，有一個產前準備的環節。就是在正式生產之前，要先做好物料、設備、人員等方面的準備工作，檢查這些要素的到位情況。如果這些要素不能及時到位，生產活動是沒有辦法正常進行的，即便勉強開工，也會異常狀況不斷。

    管理活動有一個類似的階段，我把它叫“管前準備”。就是你在管人之前有一件事情是必須要做的。什麼事情呢？就是讓被管的人對你有起碼的認同度。

    先認後管——管理源於認同

    管理者一定要知道，管人之前有一個前置動作：培養下屬對自己的認同度，讓他認你這個人。這個動作不可能在管理過程中達成，因為管理過程中產生得更多的是對立：你管他，他肯定不樂意接受的，產生抵觸乃人之常態。新的管理者進入一個企業，剛開始一般都很難有所作為，就是因為缺乏下屬的認同；企業從老員工中提拔領導也都比較註重大家對這個人的評價。這都說明，認同是管理的前提。

    中國人特別認人，西方人更多認規則。

    西方人認規則有時候都到了死闆的地步。我有一個在德資企業做過技術總監的朋友說：德國企業的技術部門的規矩定得很死，世界各地的分支機構任何一點技術上的改動，都必須匯報到德國總部，然後通過複雜的程序轉回來，才能實施。非常死闆。

    但是，德國人的死闆造成了精確。死闆就是“機械”，“機械”就是精確，精確就是質量。死闆、機械、精確、質量，正是這樣一個沒有人情化的鏈條，造就了一批世界級的優秀企業。

    而咱們中國人特能變通。中國人常說一句話：好說，咱們之間好說。意思是：什麼規矩都不會跟咱們“自己人”過不去的。在自己人面前，規矩算個啥？所以，相對而言，中國人認的是人，西方人認的是規則。

    如前所述，中國人認人是因為不信神，中國文化是無神論。一個不信神的民族當然得“信人”，靠對人的認同度維持了。

    一個如此龐大的不信神的社會群體，在世界上是絕無僅有的。

    從天主教、基督教到伊斯蘭教，我們都看得出，一個龐大的群體是需要神的。他們要用神來培養人的敬畏心。因為人總得怕點什麼，一個人誰都不怕，誰管得了呢？他又服誰的管呢？所以，神的存在實際上是讓人形成約束自己的習慣。

    沒有了神，人就沒有了對神的畏懼，自然要靠人對人的畏懼。所以，孔子說君子有三畏：畏天命，畏大人，畏聖人之言。他沒有說君子要畏神靈。這也導致了我們的文化成為了等級文化，在這種文化的設計中，人與人就是不平等的。

    中國文化不信神，它強調對人的皈依，強調對人的歸順。《水浒》中的宋江鬧了半天還是想朝廷招安，準確地講，他是謀求心靈的招安。宋江在梁山時，一天到晚忐忑不安，他不是怕別人攻打他，而是他覺得自己最後落草為寇，這一輩子沒有辦法跟列祖列宗交代，他的心靈要尋找一個歸宿。

    所以，他人對自己的認同在中國的文化和管理中，是一個至高無上的課題。在中國的企業做管理，不要把管理制度看得那麼有用，首先要看人與人的關係。你要管好他，先要讓他認同你。

    就是說，在你的管理的動作還沒有實施之前，就要改善你和下屬的關係，提高他對你的認同度。

    我們在企業經常能聽到這樣的話：“你是誰呀？”、“你算老幾呀？”，意思是：說話者的身份比說話的內容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。這個身份當然是指被管理者認同的身份。

    所以，沒有認同，人與人的管理就無從談起。

    二、先幫後管——認同源於說明

    怎樣才能讓下屬認同你？有兩個方法。

    第一個方法：讓下屬佩服你。中國的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免談。克林頓鬧了荒唐的事還能做總統，但在咱們中國不行，中國人不佩服這樣的人。

    第二個方法：給對方好處，而且是先給好處，才能管好他。有的企業老闆經常說：員工只要幫我做出業績，我絕對不會虧待他的。錯了！做老闆的就得先付出，先幫才能後管。

    先幫後管這句話不僅是對老闆而言，各層級的管理者對下屬也都只能這樣。

    先幫後管就意味著可能會白幫了。你幫了下屬，他可能什麼也不報答你，不僅不報答，反而會說：你給的那點好處算什麼？我在別的企業會掙得更多。也許剛到你這個企業時他一個月拿三千塊錢，兩年後你給他加到八千了，你以為他會對你感恩戴德嗎？說不定哪天他會跟你說：劉總啊，你不知道，隔壁的馬總找我好幾次了，月薪一萬讓我去，我沒去，因為?是個好人。

    這是表揚嗎？不，是給壓力。意思是你這個老闆要識擡舉，你是給了我八千塊錢，可我給你多大的面子呀？別人給一萬塊錢我都不要，就要你這八千塊錢，你還不知足嗎？

    到頭來，你還要感謝他。所以，有時候我們會發現，給了也白給。

    既然給了可能白給，那我們能不能不給？或者等得到了再給呢？不行！做為管人者，你就得準備先付出，哪怕沒有回報也必須如此，這就是管人者的“命”。誰叫你帶兵呢？你當老大就得準備犧牲。

    所以，千萬不要以為做了上司、做了領導、做了老闆就可以痛快了。就管人而言，反而會更不痛快。

    做領導的就要有付出的心態。要能接受別人的恩將仇報，而不是動不動就想以仇報仇。當然，更要學會“恩而不妄施”。

    我經常遇到有些老闆訴苦：又被一個下屬坑了一把，這個人不僅自己走了，還帶走了七八個員工。明白了上述道理之後，我們就沒有必要掉在這種煩惱中不能自拔。因為在管人的問題上是沒有辦法雙方算清帳，然後等價交換的。我們的祖先沒有為我們設計這種管理模式，到了今天就只能認命。

    而且作為老闆，遭遇這樣的事情，你不是第一個，也不是最後一個。太多的企業發生這樣的事了，這是中國式管理必須付出代價，換來的是管理者夢寐以求的員工的忠誠和盲從。這是一個既有利又有弊的模式。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

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　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。