習性（1）
領導要管好人，就必須抓住人的習性做文章，從改變和培養下屬的習性入手。這是一個核心的切入點。為什麼呢？我們先看看好企業與差企業的區別究竟在哪里、好企業好在哪里、差企業差在何處。
好企業是不是因為有一個好老闆？是不是因為有一群好員工？是不是因為有一套好機制？都是，但我更想說都不是。為什麼呢？
企業的老闆多是兢兢業業的人，幾乎全身心撲在企業，沒日沒夜地幹；對員工也沒有太多可挑剔之處。很多員工留在企業繼續幹，就是因為他們的老闆為人不錯。但這樣的企業沒有成為好企業。
很多企業的員工都非常努力，每天幹10小時以上的工作。老闆也很重視員工素質，試圖通過培訓員工，甚至不斷地換員工，來獲得最好的員工。但這樣的企業也沒有成為好企業。
至於機制，我們的企業都不知道引入多少機制了：ISO算是一套機制，ERP算是一套機制，績效考核算是一套機制，有的企業幾乎來一個老總就要換一套制度。筆者到企業去咨詢，有老闆甚至對我說：曾教授，不用幫我們上制度了，只要把我們現有的制度篩選一下，看哪些可以推，挑出來推下去就行了。
所以，我們的很多企業，不缺能幹的老闆，不缺勤奮的員工，不缺先進的機制，但這些都不足以鑄就一個好企業。
一、習性決定成敗
導致一個人或一家企業成敗的差別到底在哪里？
我們先從個人的成功看起。胡雪岩是我國清朝末年著名的紅頂商人，富可敵國。胡雪岩研究會的副會長曾仕強先生對他的成功進行了總結，指出最重要的三點是：勤勞、節儉、忍耐。
曾仕強先生是資深學者，在培訓界的名望也很高。但當聽到他總結出來的胡雪岩成功之道後，我很失望。勤勞、節儉、忍耐這些特點算什麼呢？似乎誰都可以做到。轉念又想，為什麼曾先生只用這幾個常人熟知的詞匯來總結胡雪岩的成功呢？簡單之處一定隐含著不尋常。
經過不斷琢磨，我發現對待勤勞、節儉、忍耐等特點，可以從三個層面來看。
第一個層面是觀念層面，就是我們對這些東西的認同度。第二個層面是行為層面，就是我們能不能做到。
我們大多數人都停留在這兩個層面上。說勤勞、節儉、忍耐，我們觀念上都認同，沒有人會認為成功是因為懶惰，也沒有人會認為成功是因為奢侈。行為上偶爾也能做得到，勤勞、節儉、忍耐並不是高不可攀的行為，誰都有能力做到。但常人就停留在此。
就像我們的企業，老闆一抓出貨，貨一定能出來，甚至平時三十天才能做出來的東西，三天就做出來了，簡直可以創造奇迹。但是，這個企業最大的問題在於不能每次都只用三天。
所以，我覺得觀念上的認同沒有問題，偶爾為之的行為也沒有問題。最大的問題是我們不能夠持之以恒。持之以恒就是第三個層面的事了。這個層面我把它稱之為“品性”。
同一個優點存在人的身上，有觀念層面的，有行為層面的，有品性層面的。如果只停留在觀念層面，我認為只是“知”，離“行”還有很長的距離。而在行為這個層面，我認為這也只是“能”，它也不能成就一個人，偶爾的行為並不能成就大事。一個人要成就一番大事，必須靠持之以恒。這說明，這個優點已經成為了這個人身上的東西，成為了他的一種屬性。
曾仕強先生總結出來的這幾點，盡管語言很普通，但實際上是想告訴我們，胡雪岩身上有一些優秀的品性，這些優秀的品性成就了胡雪岩。優秀的人和普通人的區別不在於他知道的你不知道，不在於他能做的你根本不可能做到，而在於他身上有某些優秀的品性，你身上沒有。
我們對管理的看法，對企業管理的看法，同樣應該如此。好企業不在於有一拨特別能幹的人，也不在於什麼絕招。不要認為有什麼方法別人知道我們不知道。海爾知道的我們也知道。好企業和差企業的區別就在於：好企業明白簡單的道理，把簡單的事情天天做到。差企業是盡管明白道理，也有能力做到，但不會天天去做。
很多優秀的老闆，他們的人生經驗都可以可以歸結為“堅持”兩個字。他們多年走過來的路讓他們堅持了很多東西，堅持的這些東西成為了他們的品性，這就讓他們拉開了與普通人的距離。“品”字有三個“口”，口就是嘴，每人有一個嘴，三張嘴意味著三個人。中國話常說“三人為衆”，所以，“品”字也就是衆口一詞的意思，就是大家都說這個人有這個特點，這就是品性。
“品德”是大家都認為這個人有這個德行，“品牌”是大家都公認的牌子。“品”字很值得琢磨的：品德、品質、品性、品牌都是一個“品”，這個“品”就代表我們溜具備的這個特點是長期的、持續的、穩定的。
所以，長期、穩定、持續才是我們解決管理問題的核心。
二、好習性是訓練出來的
人與人的差距、企業和企業的差距，說到底就是四個字：能否堅持。能不能把大家都知道，甚至都有能力做到的正確的事情堅持下來，是企業管理好壞的分水嶺。
堅持為什麼那麼重要呢？因為堅持就是訓練。我曾經跟農村來的管理人員有過這樣一段對話，我問：“你爸媽在家裡一般幾點鐘起床？”
“五點多鐘。”——農村人有這個習慣，五點多鐘就起床了。
本文摘自《人情化管理與制度化管理》
中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。