人和事如何分管（1）

    前文我們從管人與管事的六大不同要點，讨論了人事分管的必要性，本節我們具體論述人和事如何分管。概括起來，有三個要點：

    一、老闆帶隊來管人

    人這條線在任何時候老闆都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什麼懶都可以，這個懶偷不得，偷了以後一定會“返工”。

    企業有返工的概念，那是指產品，但你不知道，人也會“返工”的。怎麼返？一拨人走了，又換一拨人來，又重新培訓，重新整合。何必呢？

    管人這條線為什麼非得老闆親自抓呢？因為管人要靠非常高的信任度，誰能獲得這麼高的信任度？我認為企業裡面只有一個人——老闆；也只能是老闆，如果別人得到那麼高的信任度，就麻煩了。

    只不過管人在不同的階段應該達到不同的層面。只有三十人時老闆能管住所有員工，到了上百人時，就只能管到班組長了，再往上幾百人時，就可能只抓到主管、經理一級了。但是人這一條線是要嚴抓不放的；一旦放手，遺患無窮。

    為什麼？因為每個企業一定要有一個精神領袖。

    珠三角很多比較知名的企業，它們的成敗的都可以說明這一點。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

    現在很多知名企業的創業者都在交接班，但我們需要明白的是，這種接班接的不是一個總經理的班，接的是一個精神領袖的班，接不了這個班企業就會很麻煩。

    科龍是一個明顯的例子，潘寧走後是王國端，然後是徐鐵鋒，再往後是顧雏軍，最終科龍被海信收購。這一路科龍走得險象環生，跌跌撞撞。為什麼呢？就是因為潘寧這個精神領袖一走，團隊凝聚力喪失，人事動蕩，人心不穩，業績下滑。

    所以，一個企業無論多強大，都需要有一個象徵性的人物，這個人物在企業里要被人人都豎大拇指才行。

    老闆帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當下屬的偶像。

    老闆帶隊伍並不是說所有的人都歸老闆管，而是指老闆一定要管人的思想動態。要讓自己的理念成為企業的理念，讓企業的理念滲透到每一個員工的心裡去。你的思想理念不滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理。

    老闆帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：

    第一條是領導這條線。總經理→副總→廠長→經理→主管，這是一條管人的線。通過這一層一層的領導，老闆把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

    處在各個層級上的領導必須起到一個往下傳播的功能，維護企業理念的纯潔性，並且對各種異常的聲音予以糾正。

    當然，不能說企業帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護的。但是，如果企業帶頭人的理念得不到各級領導人的認同和維護，效果只會更糟。

    各個層級的領導者，即使認為老闆是錯誤的，也絕對不能通過抗拒和另搞一套，來對待老闆的決策，只能通過事先的協商、讨論來避免錯誤的發生。決策一旦做出，理念一旦形成，企業的各層級領導毫無疑問應該維護這種決策和理念，因為錯誤的理念也許會帶來問題，混亂的理念則會葬送企業。思想上的混亂和不纯潔毫無例外地會讓企業離心離德，團隊散亂，效率低下。

    為了確保企業理念上的纯潔性，企業帶頭人還要敢於打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除一些中間環節產生的“雜音”。

    做管理要強調層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。這也是強調管人與管事相分離的原因。因為管事要講流程，講規則。而管人的思想卻更多要講統一，講單纯，過分地拘泥於規則和層級，思想就可能產生異化。

    思想是不可能被任何外在的規則和層級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。一顆無常的心要保持相對的穩定，只能靠一種強大的心靈的力量頻繁地作用。

    第二條線是人事部門。這個部門是專門協助老闆管人的。

    第三條線是稽核部門。這是我們在企業裡面新設立的部門。稽核牽涉到事，又牽涉到人，它通過事來發現人的問題。這個部門是直接歸老闆管的。我們在第三章會詳細論述稽核部門的工作。

    二、部門橫向來管事

    管事要靠職能部門來管，而不是通過行政這條線來管事。也就是說，事情的管理不要依賴於總經理管副總、副總管廠長、廠長管經理這種模式。

    事情的管理要通過職能部門。什麼是職能部門呢？計劃部門、品質部門、財務部門，這些都屬於職能部門，是專門管事情的部門。這樣?來，車間的事情歸計劃部管，人歸廠長管，所以叫“縱向管人，橫向管事”。

    靠流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本；同時能減少犯錯，因為犯錯往往是人，而不是流程。嚴格按流程走可能不太方便，但一定不會犯錯。

    職能部門要管好事情必須掌握一個原則：對事不對人。比如計劃部門發現計劃沒有被執行，品質部門發現質量問題，必然要跟人發生矛盾，此時一定要定一條遊戲規則，就是與人發生糾紛，遇到人的對抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對方去執行，強壓的做法弊大於利。遇到對抗，只能通過溝通來解決。如果溝通無效就要停住，連人帶事交到領導管人這條線上來。

    老闆一定要為企業職能部門的運作掃平障礙，開路搭橋。掃平什麼障礙呢？人的障礙。人的問題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。因為他們沒有行政權力，同時，他們也不一定擅長與人打交道，只會把人的問題搞惡化，難以收場。

    所以，職能部門碰到人的問題以後，只要把這個人是做還是沒做、做到什麼程度等有關事的信息，連帶人的問題意見回饋到老闆管人的這條線上來就行了。

    人的問題不能抽象地讨論，不能說“這個人的脾氣不好”、“這個人就是不執行”之類的話。他什麼地方不執行？哪些任務沒有執行？要收集證據，再意見回饋到老闆管人這條線上。這既便於解決問題，又可以避免由事的對立升級為人的沖突，為領導的介入留有餘地。

    人的工作不是誰都做得了的，政工幹部是稀缺的資源。現在很多企業就是缺乏有政工幹部素養的管理者。

    管人者與管事者既有分工，又有協作。管事的人要將執行人的執行狀況準確無誤地意見回饋給管人的人，協同管人者共同解決執行人的問題。

本文摘自《人情化管理與制度化管理》

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　　 中國式管理究其實是人情化管理，這種管理方式有利於建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發被管理者的熱情與忠誠。但既然是人情化管理，被管理者就可以選擇不接受或不報答管理者的人情，因此這種管理方式的主動權掌握在被管理者手中，是一種管理者喪失了主動權的管理模式。