吳炳新：我的三株死於誰之手？（2）

    在吳炳新的詞典里，產品才是“王”，營銷網路不過是服務於王的“將相”而已。這是吳炳新1994年離開南京，遠赴濟南的真正原因，也是他費盡心血開發三株口服液的真正原因。

    當然，這也是他從輝煌跌落的根源。

    吳炳新在代理昂立一號時，已經暗中搞了一個“凱拉口服液”，跟昂立一號差不多，準備搞一明一暗，結果很快被對方察覺，告上法庭。吳炳新這才轉向“自主研發”，歷時一年，搞出了“多菌合一”的三株口服液。

    1994年8月，吳炳新第四次創業，率領一家人奔赴濟南，將原來擴張到濟南的大陸拓銷分公司和在南京的克立科公司合二為一，投資30萬成立三株實業公司，同時宣告三株口服液研制成功。

    三株的傳奇這才真正開始。

    營銷奇招：造就三株傳奇

    吳炳新這一次起步時，沈陽的姜偉正處於鼎盛時期，年銷售額達到10億左右，年利潤2億多。姜偉雖然當時尚未公開他的營銷秘訣，但聪明的吳炳新一看就明白：廣告開路，人海會戰，分區輪耕。

    當然，吳炳新不會照搬姜偉的“路子”，而是大有創新。

    營銷策略上，吳炳新不僅對廣告內容因地制宜，廣告形式也千變萬化。更重要的，吳炳新一改姜偉的硬廣告策略，將直接營銷與間接營銷巧妙結合，出神入化。

    在城市，三株直接的廣告投放以公司形象宣傳為主，突出自己的納稅人榜樣形象，宣傳三株的企業公民責任，形式上則以新聞版面為主，多做軟文，少做硬推。

    在農村市場，吳炳新設計出地市級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站和村級宣傳員的四級營銷體系，他們都有相應的廣告權和廣告策略。

    這樣，從城市到農村，從大街到小巷，從公司到產品，從醫療到保健，到處都是三株，而且是“形象正面，產品健康、功能強大”的三株。

    與營銷策略相比，吳炳新營銷體制設計更是技高一籌。三株的營銷網路分為四級，省一級建立營銷指揮部，市、地級設營銷公司，區、縣級設辦事處，鄉鎮及城市區內設工作站。從上至下，採取軍事上的垂直領導。

    在每一級營銷公司中，又劃分為多個事業部，包括人事部、終端部、財務部、市場部，每個部門都有非常明確的分工。比如人事部負責招人用人，以及成立檢查大隊。終端部則負責市場營銷和廣告策劃，審批具體的營銷方案。市場部則採取分區制，將所在地分成若個戰區，成立辦事處、工作站等，逐級負責營銷策略的具體執行。

    在垂直領導與事業部的基础上，吳炳新又為每一個公司設立總經理和副總經理，並且採用西方的聘任制，負責各個平行部門之間的協調。

    三株的這種營銷體制，總體上呈啞鈴型，即最底層的公司和最高層的總部擁有較大的權力，中間公司只起管道作用。

    在這種啞鈴型體制中，產品銷售子公司一級費用就占銷售收入的30%以上，即使在今天來看，營銷費用仍是偏高，管理難度較大，從而造成浪費較多，並導致各種腐敗的滋生，嚴重影響了整個管理體系和公司的發展。

    三株的營銷網路由組織網路、典型經驗、營銷人員構成，它們相當於整個營銷網路的骨骼、肌肉和神經。這種營銷模式是社會發展的趨勢，是可取的，現實中很多現代化公司的管理都是如此，只不過今天更科學、更全面系統罷了。

    從一開始，三株就把中國市場分割為四個片區——東北區、華北區、西北區、華東區，四個區設有戰區經理，四大戰區的財務監督、市場範圍及經費劃拨由總部統一協調。這種被稱為“中央集權”的體系，具備“六統一”：思想統一、組織統一、政策統一、企劃統一、行動統一和管理統一。為使集體權制度具體化，公司以“販賣、人事、總部、制造”四個輪子框架結構，成立制造中心、營銷中心、財務中心、組織人事中心。這種管理體制，對於當時國內保健品企業，還是超前的、先進的，具備一定的借鑒意義。

    究其原因，吳炳新早年崇拜毛澤東，後來又研習過西方管理。在設計營銷網路時，他以毛澤東的軍事建制為主，同時借鑒西方管理中的事業部結構。

    在人員聘用上，吳炳新採用獅子帶群羊的戰略，即成立一個類似幹校的組織，培養出一批忠誠能幹的將領，分配到各大戰區，然後招募急需工作的下崗職工和農民，對他們進行統一的文化灌輸和日常管理。

    吳炳新還有一點聪明，就是他明白體制設計的核心是執行到位。

    除了用人的考量，他還將每一級的事務完全細化，並確立明確的流程，甚至細到最基層的宣傳員每天應該走多少戶，發多少份有效宣傳單，刷多少條標語等。並且有明確的獎懲規則。比如：報紙投遞率達到99％，獎勵50~100元；達到98％，獎勵50元；98％以下提出警告以至辞退。其他人員每隔3天評比1次，3次獲獎提升站長，考核業績主要是報紙投遞率平均在96％以上。站長獲獎3次提升主任。

    在吳炳新的策劃和親自指揮下，一個營銷帝國就這樣悄然啟動，並很快震驚天下。

    從1994年開始，幾番秋季攻勢、春季掃除之後，三株的銷售額以火箭般的速度上升，公司規模也以裂變的速度增長。

    1994年，三株註冊成立當年，銷售額就達到1?25億元，1995年猛增到33?5億，1996年飛增到80?6億元，而且農村市場占到60％。

    同樣令人震驚的是，三株的隊伍從1994年的幾十人迅速擴張到15萬人，分公司開至600多家，辦事處2000多個。除西藏個別地區以外，三株真正鋪到了全國各個角落，並且基本達到了填鴨的水平。

    因此，吳炳新曾自豪地宣稱，他的營銷網路只有郵政還能相媲美。

    1997年，三株公司獲美國優質服務科學協會授予的頂級榮譽“五星鑽石獎”。

    吳炳新1997年為三株定的目標是保200億，爭260億，沖刺300億。他當年放言，全國最大的企業是大慶，三株接下來的目標將是用五六年時間趕超大慶。

    按照吳炳新的夢想，把三株口服液年銷售額達到1000億！要實現這個目標，恐怕三株的營銷分公司只能強逼全國人民把三株當湯喝，而且還得天天喝，頓頓喝。

    這可能嗎？當然不可能。因為吳炳新始終沒明白，他的三株最具價值的部分是精密而龐大的營銷網路，而不是所謂的口服液。就好像他打造了一個超越國美的營銷渠道和網路，卻偏偏只想賣春蘭的一款空調，還偏偏定下1000億的目標，不把市場撑死才怪！

本文摘自《中國福佈斯落馬榜》

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