唐萬新:“德隆神話”之終結（2）

    三駕馬車：並駕齊驅

    唐萬新認為，要改變絕大多數企業體制陳舊、觀念保守、規模偏小、投資分散、沒有競爭力的現狀，就必須通過資本並購的方式，將之進行優化整合，盤活存量，這將是中國經濟發展的必經之路。

    同時，唐萬新堅定了一個信念，他把德隆的發展格局定位在中國傳統產業上。他覺得，只有傳統產業，才能發揮中國在勞動力和資源方面的比較優勢；只有傳統產業，才是一個成熟的、現成的，而不是潛在的市場；只有傳統產業，才不會有太多的不確定因素。

    基於上述理論，在進京當年，德隆受讓剛剛上市的新疆屯河10?19%的股權，成為其第三大股東，不久後，增資擴股當上第一大股東。

    1997年6月，德隆從沈陽資產經營有限公司手中購得沈陽合金29?02％的股權，控股該公司。

    4個月後，德隆又與上市公司湘火炬的第一大股東株洲國有資產管理局達成協議，收購湘火炬25?71％的股份。

    在短短1年時間裡，德隆先後成為3家上市公司的控股方，完成了所謂“老三股”的收購任務，它們後來都成為“德隆系”最重要的產業整合平台。

    首先，唐萬新將新疆屯河向“紅色產業”轉型。使這個新疆建設兵團旗下原本效益平平的水泥廠一躍成為全球第二大番茄醬生產商，濃縮番茄醬出口量占到全球貿易總額的17％。

    其次，唐萬新將沈陽合金打造成全國最大的電動工具專業生產商和出口商。他收購了江蘇、上海、陝西等地的多家電動工具制造企業，使合金投資（沈陽合金更名）到2000年時總資產由1?33億元增加到13?98億元，主營業務收入增加到8?44億元。這樣一個原本鎳合金專業制造企業，每年僅有4000萬元銷售收入、600萬元利潤的小公司實現了跳躍式發展。

    最後，唐萬新將湘火炬定位為“大汽配”戰略。

    他先是收購了美國最大刹車系統進口商MAT公司及其9家在華合資企業75％的股權，從而獲得了美國汽車零部件進口市場的一定份額。然後控股陝西一家汽車齒輪企業，成為該專業的國內龍頭企業。

    緊接著，湘火炬接連發佈公告，與東風汽車、陝汽集團、重汽集團等發生各種重組、合資行動。到2004年，原本只生產“火花塞”單一品種的湘火炬已擁有50多家子公司，成為中國齒輪、火花塞、軍用越野車3個行業的最大規模企業，同時還是空調壓縮機第二大生產廠家、汽車刹車系統的最大出口商等。

    在德隆發展史上，“三駕馬車”的產業整合理念一直被業界津津樂道。唐萬新對此自視極高，認為這是“天下一等一”的企業戰略。對此，一些經濟學家一時間也頗為贊賞。

    智維律師評析:

     三個原本產業老化、管理落後的國有企業，在唐萬新的整合手筆下，倒有些妙筆生花的味道，並快速轉型成管理規範、朝氣蓬勃的現代公司，似乎唐萬新的整合之功實不可沒。

    但實際上，唐萬新在“三駕馬車”的整合過程中，不斷在資本市場上發佈那些令人耳目眩暈的並購、重組公告，只不過是其哄擡股價的一種炒作手段罷了。事實上他並沒有醉心於實業，實業僅僅是他的一種工具。

    雖然，唐萬新不惜花費巨資請國際知名的顧問團隊和職業經理人提供咨詢，但對於企業可能遭致的法律風險卻漠然不知，由此導致他的失敗就是理所當然的事情了。

    霧里看花：實業，莊業

    從1996年起，德隆策馬揚鞭，使旗下的“三駕馬車”在中國股市上創下讓萬千股民瞠目結舌的奔跑紀錄。

    到2001年3月，人們看到的事實是：湘火炬經過3次轉配股，1股變成4?7股，經複權後計算，每股股價從7?6元漲到85元；合金投資經過4次轉配股，複權後的股價從每股12元漲到186元；新疆屯河也經數次送配股，複權後的股價為每股127元。

    一個莊家控制的3只股票，在5年之內全線暴漲10倍以上，除了德隆，再無他人，德隆“天下第一莊”名號就此傳開。

    現在分析，其實德隆坐莊的技巧非常簡單，唐萬新通過不斷地釋放利好訊息和運用整合重組造勢，將股價一步一步地擡高，然後從中倒貨牟利。也就是說，股價的擡高是人為操縱的結果，並不是市場發展的必然結局。

    中科創業事件後，大家一時關註“坐莊“操作證券市場的話題。但此時的唐萬新無疑也認識到這個事件的嚴重性，開始大力宣講德隆的“產業整合”理念，以回避大家對他涉嫌操縱證券市場的關註。

    在中國股市，一般的中小莊家，通過建倉——拉擡——出貨的流程，搶到一筆錢後就落袋為安，溜之大吉了。

    但是，唐萬新顯然不屑於做這樣的小毛賊，他夢想“以資本運作為紐帶，以產融整合為核心”的整合理論，打造出一個中國式的企業航母。

    據稱，在1998年的一次集團戰略會議上，唐萬新給德隆制定的目標就是，“成為一家世界性的大公司，進入全球500強”。

    要進入世界500強，顯然不可能套現就走人。所以，德隆在多年的坐莊經歷中，盡管不斷地換手倒貨，拉擡股價，但是卻始終保持了對旗下企業的高控股率，有些公司的控股比例竟還有所提高。

    但是，為了錢，本來就談不上重視法律風險的唐萬新，其違規甚至是違法的手段就次第登場了。

    其中，除了將上市公司作為“殼資源”向銀行大量貸款外，還有一種致命的手法是委託理財。

    德隆承諾高息，通過金融機構向民間融集巨額資金。

    為此，德隆控制了多家金融機構，主要有金新信託、新疆金融租賃、伊斯蘭信託、德恒信託、中富證券等，同時在銀行、證券、金融租賃、保險、基金等多個領域，通過種種合法或非法的方式開展委託理財業務。

    很快，唐萬新的這種模式所隐藏的法律風險爆發出來了。

    2004年4月上旬，德隆在一個月的時間內，將其所持上市公司的所有法人股全部質押給地處新疆的各家銀行。其他各地企業和銀行紛紛起訴德隆，四處保全德隆資產。而德隆也開展了一系列資產轉讓行動，將德隆非上市部分資產回填到德隆控制的多家上市公司中，但這些行動均無力扭轉德隆的頹勢。

    2004年4月，德隆危機全面爆發，德隆持有的湘火炬、合金投資和新疆屯河（ST屯河）三只嫡系股票首度全面跌停。

    2004年12月10日，唐萬新“以涉嫌非法吸收公衆存款罪”被武漢市人民檢察院逮捕。

    2006年4月29日下午，被稱為“中國金融證券第一案”的“德隆案” 在武漢市中級人民法院有了判決結果，判決書長達230多頁。

    法院審理查明：42歲的唐萬新曾任新疆德隆（集團）有限責任公司法定代表人、董事長。從2001年6月至2007年8月，他通過下屬股權託管公司，以高息相誘，變相吸收公衆存款437?437億餘元，其中未兌付資金餘額為167?052億餘元;1997年3月至2004年4月，唐萬新等人採取連續買賣、自買自賣等手法，大量買賣“老三股”，盈利98?61億元。

本文摘自《中國福佈斯落馬榜》

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