第53節：波司登的中國式崛起(4)

　　對於高德康來說，這是破釜沉舟的一戰。

　　1995年秋天，新一代波司登羽絨服正式投放市場。將羽絨服的含絨量提高到了70%，人們印象中臃腫的“面包服”變成了輕薄短小、款式新穎、時尚大方的“俏佳人”。波司登在羽絨行業掀起了“第一次革命”——時裝革命。這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香饽饽，訂單像雪片一樣飛來，就連一向沒有多少需求的華南市場也來要貨。

　　這一年，波司登的市場銷量達到了62萬件，占到了全國市場的16?98%，銷售額超2億元，毛利潤達3000多萬元。就這樣，波司登坐上了我國羽絨行業的頭把交椅。

　　在1996年2月的總結表彰會上，高德康說：“這是公司成立以來打的最大的勝仗！”

　　名牌的實質是民牌

　　自主創新使波司登打了個翻身仗，從逆境中反敗為勝，同時也堅定了高德康繼續做自主品牌的信心。但今後的路到底該如何走，在他的心裡還是一個難題：品牌成名可以畢其功於一役，但企業經營卻不能如此。當時市場上有無數的羽絨服生產廠家，整個羽絨服市場處於一種無序競爭的狀態，服裝業又沒有專利保護，波司登今年依靠創新取得了成功，明年可能所有的羽絨服廠家都會群起而模仿。而且在品牌知名度和忠誠度上，當時的“波司登”還趕不上“鴨鴨”和“美爾姿”等品牌。

　　“創新是成功的一半。”面對未來的市場，高德康認為只有不斷創新，打造深入人心的品牌才能繼續保持自己的優勢。在他看來，品牌的背後，是強大的實力、高品質的產品、領先的技術與工藝，是讓消費者心動的時尚。他說：“品牌是一個動態的過程，波司登對品牌的追求從來沒有停止。”

　　自1996年開始，波司登引進了一系列生產設備，每年投入到研發和設計工作上的費用占當年銷售額的3%~7%。新產品的開發能力由原來每年開發的幾種款式增加到400多種。

　　同時，波司登還與中科院等科研院所合作，在同行中率先採用納米防污面料和抑菌填充里料，收到了良好的市場效果。

　　1997年，經過努力，波司登從中國服裝集團爭取到了連續10年獨家發佈羽絨服流行趨勢的合同,開始把握前沿產品走勢的主動權，由被動適應市場變成主動引領市場。

　　同時，波司登還積極利用體育營銷的方式進行宣傳，從贊助“中國—捷克”聯合登山隊攀登珠穆朗瑪峰，到支援參加冬奧會的中國體育代表團；從出資900萬元贊助徵戰第14屆亞運會的中國代表團，到成為短道速滑世界杯賽的全球贊助商；波司登在體育營銷上投入了大量的資金。而當運動員穿著波司登防寒服登上世界最高峰，把一塊“波司登雄居世界第一，挑戰世界名牌”的金牌放在地球之巅時，波司登從中所獲的無形利益也是巨大的，波司登的風頭更是一時無兩。

　　羽絨服作為大衆消費品，廣告宣傳必不可少，好的廣告宣傳能夠使企業的品牌形象更加深入人心。自1996年開始，波司登用於廣告的開支逐年增加。2002年9月企業改名為“波司登股份有限公司”，當年的廣告開支就高達1.37億元，到2005年，這個數字增加到了1.8億元。而巨大的廣告投入也為波司登的品牌推廣立下了汗馬功勞。隨著品牌形象的深入人心，波司登每年的銷量都以成倍的速度增長。

　　企業發展起來了，品牌創建起來了，競爭對手也就多了。為了甩掉對手，波司登採取了細分市場、多品牌運營的競爭策略。他們在男裝品牌“康博”的基础上，又於1998年創立了主攻運動服市場的“雪中飛”，其後又推出了以情侶為主要銷售對象的“冰潔”、“冰飛”等品牌。高德康介紹說：“這幾個品牌的目標人群都是不一樣的，為了保持它們之間的不同，公司還專門配備了不同的設計團隊，這樣每個品牌就有各自的風格和特點，可以相互補充，更好地鞏固‘波司登’這一高端品牌的主導地位。”面對羽絨服市場中以壓價搶占市場份額的競爭對手，波司登的應對措施是：由“雪中飛”等品牌降價進行抗爭，同時保持“波司登”價位不動搖。高德康表示：“市場上稍有風吹草動，波司登便有組合拳伺候”。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。