第52節：波司登的中國式崛起(3)
1993年，公司贏利2500多萬元，並更名為江蘇康博集團公司，高德康任董事長。隨著企業的發展和整體實力的增強，高德康決心打響自己的羽絨服品牌——波司登。此時，距離高德康創立“來料加工”縫紉小組，已經過去了18年。
失敗之中的轉機
然而，高德康沒有想到的是，此時的市場環境已經發生了翻天覆地的變化，市場開始由供不應求轉向了供過於求。1993~1994年，整個羽絨服行業有超過80%的企業都在虧損。作為新品牌，波司登的日子更是不好過，到1994年冬天快結束的時候，工廠生產的23萬件羽絨服只賣出了10萬件，這意味著有2000多萬元的產品積壓在倉庫里。波司登剛一亮相，就遭遇了前所未有的“寒冬”！
積壓的產品還沒賣出去，這時銀行又開始上門催還800萬元的貸款。
此時的高德康心急如焚：“怎麼辦？難道波司登就這樣倒掉嗎？幾百名員工的飯碗就這樣丢了嗎？”“我不甘心！”憂慮重重的高德康寝食難安，每天清晨醒來，衣服都被汗水濕透。
“當時，真是跳樓的心都有啊！”高德康回憶說，“可是考慮到還有好幾百人等著吃飯，就覺得我必須對他們負責，對企業負責。我高德康活著，不能只為自己。”
1995年初，就在冬天快要結束的時候，波司登的命運發生了奇迹般的轉變。高德康說：“這一年，我隨政府考察團去美國考察時，接到了北京王府井百貨大樓郭經理的電話，他要買我的貨，並在當年6月底開始甩賣。他對我說：‘今天你不來的話，我就請別人來了。’這是一個機遇，機遇總是光顧那些有準備的人，而我是個善於搶占機遇的人。”因此，他毫不猶豫地拍闆：全部甩掉！
高德康至今還記得那次“甩貨”的價格：長款的220元一件，中款的200元一件，短款的180元一件。王府井百貨大樓一下子賣掉了2.5萬件波司登羽絨服，銷售額達到500萬元。
此時，沈陽中信也對波司登給予了支援，主動代銷了300萬元產品。
“這次降價雖然是虧本甩賣，但從另一方面講，也起到了品牌推廣的作用。”高德康說，“這讓不少消費者認識了我們的品牌。”
反季促銷這一營銷戰略後來成為中國羽絨服企業化解經營危機的一個重要戰術，並且成為營銷界的經典案例。
通過反季促銷這一招，波司登回籠了近1000萬元的貨款，雖然還上了貸款，但畢竟還是留下了1000多萬元的赤字。從財務上看，這是企業前所未有的一次惨敗，各種反對的聲音開始出現了。有人說：“目前市場供過於求，不如不做羽絨服，轉做別的產品。”甚至還有人說：“打自主品牌吃力不讨好，不如繼續給別人做貼牌。”
面對種種質疑，倔強而好勝的高德康開始反思。他決定去東北考察市場。
這一去，他才發現雖然這次失敗存在不少客觀原因，比如整個羽絨服市場都不景氣等，但主要原因還是在於自己：企業在沒有打好基础、沒有進行好市場調研時就加速發展顯得有些盲目；另外，雖然亮出了自己的品牌，但在這方面作的宣傳卻不夠，導致消費者和代理商對品牌的認知度不高。同時，在考察中他也發現了大量的產品問題，總結起來主要有五點：第一，款式單一、古闆，缺少時尚元素；第二，顔色暗淡，不夠鮮亮；第三，面料粗糙，缺乏質感；第四，闆型臃腫，不適合北方消費者的體形要求；第五，做工不夠精細。
除了發現自身的缺點，高德康也看到了所有羽絨服的通病——缺乏美感。由於羽絨服里填充的70%以上是羽毛，不僅臃腫肥大，有時候羽毛還會從衣服的縫隙處鑽出來，非常不雅觀。
找到了病因，事事敢於爭先的高德康便決心來一次大的創新。1995年，股份制改革後的康博集團投資8000萬元在4個月內改造了生產線，引入了專業設計團隊，從色彩、面料，到線條為羽絨服添加了時裝的所有必需元素。同時，康博集團也在各地建立了自己的貿易公司，構建起自己的銷售網，在銷售上摒棄了代理制。這是非常重要的一個決定，因為前一年波司登的滞銷已經讓代理商們心有餘悸，自然不會為他們不看好的“波司登”羽絨服賣力推銷。
本文摘自《蘇商發展史傳記》
改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。