第43節：紅色少帥蔣錫培(7)

　　然而，第二大股東的身份並不能彻底扭轉三普藥業自身所存在的管理混亂、財務虧損等問題。為了彻底改變公司的狀況，2002年12月，遠東又受讓了原大股東的部分股份，成為第一大股東。蔣錫培笑言：“一開始我們只是想做財務投資，並沒有想過將三普藥業作為主業之一來經營。

　　後來當地政府對我們期望也比較高，因此決定全面接手，自己進行經營管理。”

　　事實上，在接手三普藥業之後，公司在用人方面也曾有過失誤。所幸的是，在遠東派駐了不少骨幹全面整頓三普藥業之後，三普藥業的市場被逐步打開了，企業的內部管理變得規範有序，運行質量也得到提升。2004年9月，三普藥業生產的利肺片、心腦欣膠囊等主要產品列入國家基本醫療保險藥品目錄。2006年三普藥業的主營業務增長率近24%，公司還榮獲了2006年度“青海省上繳稅收先進企業”的稱號。

　　蔣錫培說：“我看好中國資本市場這片大海，但是在學會遊泳之前有可能會嗆幾口水。我相信，這些終將轉換為經驗和財富，讓我對於中國資本市場有了更為深刻的認識和了解。”

　　如果說，投資三普藥業使蔣錫培正式接觸資本市場，那麼他此後在資本市場的舉措可謂大刀闊斧。

　　2004年6月，遠東與江蘇紅豆集團、江蘇雨潤集團、江蘇一德企業集團、江蘇月星家具集團和江陰利安達集團共同發起成立了“江蘇投資聯盟”，並在黃山簽訂協議，通過了聯盟章程，還建立了董事長定期交流制度。之所以成立這樣一個投資聯盟，主要是這幾家企業有共同的發展需求，互相之間有一定的互補優勢，同時又有一致的認識。為此他們希望在搞好各自主業的同時，能夠創建一個平台，進行一些投資，來尋找一個適合這些企業共同去做的模式，以實現共同的發展。成立這樣一個聯盟，就是對尋求理想模式的探索。正因為如此，這幾家江蘇知名企業走到了一起。他們的理念在企業界和經濟理論界都得到了高度的認同。而這一事件，也成為2005年中國企業十大新聞事件之一。

　　隨著中國資本市場的逐步健全，蔣錫培的投資步伐也日益矯健，他明確提出了“主業+投資”的新型發展模式。

　　面對新的形勢，蔣錫培說：“電纜行業市場環境的壓力越來越大，低水平同質化和無序競爭正在抑制整個行業的發展水平與利潤空間。未來10年內，中國估計將會有三分之一以上的電纜企業不再存在。因此，除了加強發展自身主業，還須要找到新的利潤增長點。不同的行業跨度很大，要想投資成功並不容易，一旦有重大投資決策失誤，很可能會前功盡棄。因此，每年拿出主業的部分盈利通過專業機構去作投資，以產業股權投資為方向，投資參股中國成長型企業，促使其上市從而分享其帶來的高收益，不失為一種好的發展模式，可以有效規避企業直接多元化投資發展帶來的風險。”

　　蔣錫培正在不斷地探索著、追求著。

　　做企業就是為了賺錢嗎？

　　企業的發展壯大究竟是為了什麼？

　　做企業就是為了賺錢嗎？

　　怎樣才能讓企業賺更多的錢？

　　賺了錢之後做什麼？

　　這幾個問題在十多年前就一直困擾著蔣錫培。

　　1995年，遠東在完成了股份制改革以後，企業開始進入高速發展時期，積累了一定的資本，每年都有極高的利潤。但這時候的蔣錫培卻困惑了，他不停地問自己：企業發展到今天究竟是為了什麼呢？就是為了賺錢嗎？

　　這個問題想不通，做事情糊里糊塗，蔣錫培覺得“終歸心裡不是很踏實”。為此，他不止一次地把這個問題拿到公司大大小小的會議上進行讨論。他問自己，也問大家：“做企業就是為了賺錢嗎？怎樣才能賺更多的錢呢？賺了錢之後做什麼？

　　那時候，他們目睹了很多企業的盛衰。有好多企業才創辦沒多久就倒掉了，分析其原因，除了外部的客觀條件，更多的還是企業內部的主觀原因。蔣錫培看到了別人的失敗，不免也要反察自己，思索自己的道路。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

---

　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。