第42節：紅色少帥蔣錫培(6)

　　然而，時代總是在變化的，企業的生存環境也在不斷地變化。面對這些變化，蔣錫培的態度是“只想把企業辦下去，只想自己能適應環境”。

　　2001年，這家被國內理論界寄予厚望的混合制試點企業遇到了政策挑戰。這一年，國有經濟體制改革開始全面推進，兩年前開始的“國退民進”戰略一直在堅定進行中。由於此前政府一直沒有出台產權清晰化改革的具體方案，所以改革在不同地方和不同領域呈現出不同的方式，電力

　　行業推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多的投資專案中收縮退出。

　　是改還是留？新遠東再一次站在了十字路口。

　　通過5年合作，遠東變得強大起來，但蔣錫培也發現，這種混合所有制企業畢竟不是民營機制，在經營過程中既有好處也存在弊端。

　　此時，電力行業的主輔分離改革無疑是給新遠東帶來了絕佳的改制機會，蔣錫培開始進京與四家國企洽談改制，這一談就是一年。2002年初，遠東與華能等國有股、集體股股東簽訂股份回購協議，遠東再度民營化。

　　成功將企業回購之後的蔣錫培和遠東的骨幹在公司里拍了一張合影，這一次他笑了。站在正中間的他自信滿滿，笑得格外灿爛。

　　10年間，蔣錫培領導遠東經歷了從民營企業——集體企業——股份制企業——混合所有制企業——民營股份制企業集團的轉變，每一次改制都為企業帶來了跨越式的進步，而它的四次改制也印證了“蘇南經濟”、“溫州模式”、“國企改革”和“現代企業管理”制度的變遷。圖像是直觀的歷史，通過遠東珍藏的這幾張照片，我們似乎也能夠發現蔣錫培個人的發展狀態：在10年的時間裡，他由一個略帶拘謹的創業青年轉變成了一個踌躇滿志的成熟企業家。

　　2002年，遠東控股集團銷售額超過23億元，其旗下的遠東、萬能達品牌成為行業內的著名商標，而蔣錫培也因其突出貢獻被評為全國勞動模範，並成為黨的十六大代表，被譽為黨代會歷史上第一位以民營企業家身份參會的黨代表。

　　這一年，蔣錫培剛剛39歲。

　　資本運營，一個新的開始

　　蔣錫培的投資早在20世紀90年代就已經開始了。1992年，江蘇省與陝西省進行幹部交流，派遣多位幹部說明西部貧困地區脫貧致富。在這一情況下，作為江蘇政府主導的支援專案，蔣錫培在陝西省寧強縣投資成立了寧強電纜有限公司。當時的寧強是陝西有名的貧困縣，全縣財政收入不過幾千萬元。遠東與當地政府部門合作，投資百萬，用不到一年的時間就在當地建成了一家電纜公司。為了說明他們進行生產管理，公司還

　　特意派遠東時任副總杜南平出任該廠廠長。經過廣大員工的努力，該公司投產後第一年的銷售額就達到350多萬元，第二年達到800多萬元，兩年實現利潤近300萬元。蔣錫培說：“這樣的投資完全是扶貧，是給貧困地區養母雞，而不是送雞蛋。”然而，面對變幻莫測的市場，蔣錫培的

　　投資也並不總是一帆風順的。1999~2000年，為了鎖定成本，套期保值，公司在股市和銅鋁期貨上損失了1億多元，這幾乎是當時遠東1年多的利潤。

　　為了避免類似的事件再一次發生，遠東開始對自身的經營行為進行了反省，做事情也變得更加嚴謹，盡量多做功課，以避免決策失誤。

　　蔣錫培真正意義上的投資是在2001年。

　　這一年，海歸博士施正榮帶著他的技術和專案來到無錫尋求發展，在四處碰壁之後，無錫政府找到了蔣錫培等相關的企業家，希望他們能夠給予資金支援。

　　最後，施正榮從8家企業里一共融到了600萬美元，創辦了無錫尚德電力有限公司，並使其成為了中國第一家登入紐約交易所的民營企業——無錫尚德，施正榮也成為2006年胡潤財富榜上的中國首富。

　　與此同時，蔣錫培到青海考察三普藥業。這是青海省第一家上市公司，由於經營不善，面臨著退市的危險，為了避免造成巨大的經濟損失，青海省政府急於尋找戰略投資者，轉讓其國有股份。在與相關領導進行了長達半年的深入談判之後，遠東獲得了三普藥業27%的股份，成為第二大股東。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。