第41節：紅色少帥蔣錫培(5)

　　就在這時候，宏觀經濟環境發生了變化：1994年，中國經濟迎來了第一次全面過熱，國家宏觀調控開始涉及鄉鎮企業——鄉鎮政府要從鄉鎮企業撤資。

　　經過協商，蔣錫培與鄉政府達成了協議：將85%的資產從鄉政府手中回購，企業從集體所有制轉為股份合作制。

　　當時遠東規定，公司高級管理人員出資不少於50萬元，中層幹部不少於5萬元，一般員工不少於1萬元。還開了很多大會，要求黨員幹部帶頭。

　　為了鼓勵大家，蔣錫培帶頭買了公司600萬元的股份，同時他還提出：只要員工投1元錢，公司就再借3元錢給他。然而就是這樣，當時投資的員工還是不多，畢竟，不是所有人都能看得長遠或有出資的能力。但公司還是募集到了1450萬元的內部職工股。

　　到年底，分紅方案出來了——當年的回報率高達130%，整個企業沸騰了。入了股的員工歡天喜地，沒入股的則後悔不已。隨後，員工的參股熱情空前高漲，到1996年，公司內部員工股猛增到了4500萬元。

　　遠東成功邁進了股份制企業的行列。

　　這次改制，也留下了一張照片，是蔣錫培和鎮領導們拍的合影。地點仍然是範道鄉政府門口，這一次，蔣錫培站在最右侧，穿著與3年前同款式的西裝，表情也如3年前一般略有些拘謹，雙手半握拳，目光堅定，仍然沒有笑。

　　通過股份制改造，遠東成功地將員工和企業利益進行挂鈎，極大地激發了員工的積極性，並且從根本上解決了企業長遠發展的動力問題。在此之後，遠東爆發出空前增長活力：1995年、1996年的生產效率爆發式增長，兩年利潤同比分別增長182.8％和126.5％。

　　就在銷售業績節節攀升、市場占有率不斷提高的繁榮景象中，蔣錫培再一次覺察到了企業潛在的危機。隨著時間的發展，競爭者紛紛湧入，在宜興已經冒出上百家電纜制造企業，競爭越來越激烈。遠東如果想要獲得更好的發展，就必須進一步擴大規模，提高效益。

　　黨的十四大召開以後，中國的經濟體制改革開始縱深發展，各種各樣的經濟形式空前活躍，民營經濟也逐漸從幕後走向台前。面對這樣一個千載難逢的機會，蔣錫培心中的創業激情再一次燃燒。而經過了這麼多年的磨煉，他的眼光也變得更加銳利。為了吸收投資，當時遠東與國外的ABB、西門子等跨國公司都談過合作的事情，但由於對方的條件都比較苛刻，特別在控股權和品牌使用上對遠東不利，最後不得不放棄與之合作。

　　與巨頭並肩,使自己也成為巨頭然而世事就是這樣奇怪，機會往往會在你苦尋不至的時候突然到來。

　　“1996年初，無錫市經濟發展報告會在北京召開，華能集團的兩個處長坐在我的旁邊，我們就聊了起來。”蔣錫培回憶時說。

　　恰好，華能等國有大型電力企業此時正要在國內尋找配套的電纜電線生產基地，以確保供貨質量和渠道畅通。

　　聽到這個訊息，蔣錫培興奮不已：“第二天我就與宜興市委書記找到了無錫老鄉——電力部部長史大桢，表達了遠東希望與華能等國企合作的意願。”

　　經過不懈的努力，蔣錫培終於和中國華能集團、國家電網建設公司、中國華電電裝設備（集團）總公司、江蘇省電力公司的老總坐在了一起。

　　1997年4月19日，由華能、遠東、華電、國家電網、江蘇電力和宜興範道經濟發展總公司共同投資，建立了混合所有制企業江蘇新遠東電纜有限公司(以下稱新遠東)。在新遠東的股權結構中，四大國企的國有股占68％；遠東職工股占25％；宜興範道發展總公司占集體股7％。其中，華能相對控股新遠東，占31％。華能一位司局級幹部成為新遠東的董事長，蔣錫培擔任新遠東的副董事長兼總經理。

　　這家剛剛摘掉“紅帽子”的民營企業又給自己戴上了一頂更大的“紅帽子”，成為中國第一家混合所有制試點企業。

　　這次合作不僅為遠東帶來了雄厚的資金，更帶來了廣闊的市場。從1997年起，新遠東的銷售額連創歷史新高,在電纜市場出現普遍低迷、價格下浮近1/3的1998年，遠東仍然穩步增長，甩開了國內的競爭對手，並由此得到了“電纜大王”的稱號。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。