第35節：第四章 舍得之間，方顯英雄本色(9)

　　祝義才不僅勤奮，更是出奇的樸素。他沒時間購物，對生活的要求也不高。他擁有上百億資產，但他的孩子卻穿著普通的衣服，拿著很少的零花錢，需要用錢的時候要寫借條給他。他說孩子們的未來要靠他們自己去創造，而“我一輩子能做好三件事就不錯了：一是孝敬父母；二是做一些實實在在的事情；三是教育好自己的孩子”。

　　當被問及是否覺得辛苦時，祝義才語說了兩個詞：“舍得”與“毅力”。他說自己面臨的最大挑戰就是自身素質的提升，因為市場變化太快，如果不努力、不辛苦，企業就很難實現再發展。人都有惰性與欲望，選擇了企業，就必須舍得放棄個人享受，並持之以恒地做下去。“實際上我個人的需求是很有限的，每年生活消費幾萬塊也就夠了。我見到的許多民營企業家，都非常勤奮，一心撲在事業上。”

　　十多年前，正是由於他勇於舍棄，所以他才能收獲巨大的成功，而這種舍與得的哲學，相信也將伴隨著他，伴隨著雨潤今後的發展。

　　對話祝義才：

　　蘇商應該團結在一起

　　錢鵬飛（下簡稱錢）：十多年的創業經歷，你印象最深的是什麼？

　　祝義才（下簡稱祝）：是雨潤收購南京罐頭廠。那是江蘇省首例民企收購國企，大家都不理解，新公司“金福潤”遭遇了5次封門事件，廠里電話線多次被破壞。那時，我的壓力非常大。

　　錢：1997年，“膽大敢為”的你以“零資產”收購破產的南京罐頭廠，轟動一時，“蛇吞象”的商業故事十分傳奇，或許正是早年這條突破式收購案，才造就了雨潤今日的規模。用人方面，雨潤註重“感情”，立下汗馬功勞的“老人”都得到很好的安置。企業要發展，如何處理“老人”讓賢與“新人”上位？

　　祝：最初的想法是出資把南京罐頭廠買下來。但當時不管是領導還是朋友，一聽這個想法都覺得行不通。

　　真正的困難是在收購以後。收購小組進駐罐頭廠的當天，罐頭廠工人聚集在廠門口不讓進廠。後來我們在6天內召開了5次職工代表會，鄭重承諾：一是對企業負責，除垃圾外，不拿走企業現有的一草一木，企業投產後所創利潤全部用於自身發展；二是對員工負責，原罐頭廠職工一個不少地接收，而且保證職工工資高於南京市國企職工工資平均水平；三是本著負責任的態度，原罐頭廠拖欠職工的工資和醫療費經核實後分批下發。

　　成功收購南京罐頭廠後，我們對全國銷售網路進行了重新佈局，劃分華東、華南、華中、西南、西北等八大片區，所收購企業的產品直接進入相應的區域營銷網路中，從而節約了銷售成本，使這些企業迅速走上正軌。

　　我們用人本著一個原則：以人為本、業績為主。當然還要考慮品德、受教育程度、良好的記錄、團隊精神等。但最重要的是看業績，競爭上崗。說到新人和舊人的關係，一些合適的崗位需要合適的人競爭上崗，這對企業發展有利。但有些人下來以後，我們的原則是：待遇不變，再學習，再給機會。

　　錢：十幾年前你還是摸爬滾打的創業者，而現在你幾次成為江蘇首富。你對正在創業的人有什麼建議？

　　祝：肯吃苦耐勞，要有堅定信念。

　　錢：你如何評價浙商和蘇商？二者有什麼區別？

　　祝：前一段時間我去浙江，浙江商人的發展讓我感到震驚。浙商抱成一團、滾動發展的優勢是強大。相比之下，蘇商比較散，喜歡各幹各的。蘇商應該團結在一起，互相提攜才能產生巨大的優勢。

　　錢：你是安徽人，據說當年因為在安徽創業失敗才轉到江蘇發展的，你自己也更認可自己是蘇商，而非徽商。如何看待蘇商的抱團發展？

　　祝：蘇商的特點是重事業、輕享受。常聽江蘇商人說一句話，會賺錢的人沒有時間去花錢，會花錢的人沒時間去賺錢。

　　以前，蘇商大都單打獨鬥，力不從心就敗下陣來。浙商卻抱得緊，到處都有“溫州幫”、“浙江幫”。目前有所改變的是蘇商開始在合作中競爭，互相說明，共同將事業做大。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。