第32節：第四章 舍得之間，方顯英雄本色(6)

　　會後的第二天，他就提著鋪蓋卷到了金福潤公司，開始了正面應戰。祝義才在6天之內主持召開了5次職工代表會，任何尖銳的問題他都一一作答。有的職工提出，兼並可以，但要保持國有體制。祝義才斬釘截鐵地回答，這是不可能的，但多勞多得的分配機制不會變；有的職工問，是否每月還能領到獨生子女費和糧食補貼？祝義才回答，這些都會有的，但要靠大家共同努力去創造。

　　最後，他鄭重承諾：一是對企業負責，除垃圾外，不拿走企業現有的一草一木，企業投產後所創利潤全部用於自身發展；二是對員工負責，原罐頭廠1442名職工（包括600多名離退休人員）一個不少地接收，而且保證職工工資高於南京市國企職工工資平均水平；三是本著負責任的態度，原罐頭廠拖欠職工的工資和醫療費經核實後分批下發。為了取得大家的信任，他首先簽字報銷了拖欠20個重病職工已久的74萬元醫療費，又相繼籌集了1?2億元進行廠區的改造建設。祝義才用承諾和行動感染了職工，淡化了他們的抵觸情緒，化解了他們的滿腔怨氣。

　　南京罐頭廠經過5年的停產，早已是滿地狼藉。設備鏽蝕殆盡，有的設備看起來還能用，可稍微一碰，零件上的鏽皮就大塊大塊地往下掉。廠房的玻璃沒有一塊是完整的，地上滿是污穢之物，有的廠房已成了危房。整個工廠就是一大垃圾場。

　　企業改組第一項工作就是清理垃圾。職工們冷嘲熱諷沒關係，只要不鬧事就行。祝義才從雨潤抽調了上百名精幹員工來參加清掃“戰鬥”。他親自上陣，每天工作16個小時；一個員工被釘子紮了一下，腿腫得像饅頭，草草包紮後，一瘸一拐地繼續工作。當時大家心裡都憋著一股氣，這些天來所受的冤枉氣，就以他們這種獨有的方式釋放著。漸漸地，原罐頭廠的職工們被他們的工作熱情所感染，抵觸情緒慢慢淡化了，許多人自覺地加入進來。半個月以後，工廠面貌煥然一新，期間清理出的垃圾，用載重5噸的大卡車拉了整整200車！

　　“僅僅5年，這個曾經輝煌過的企業的所有有形或無形的資產都沒了。”罐頭廠的情況讓祝義才感慨不已，而令他感到欣慰的是，職工們的創業激情已重新燃起。1997年7月，金福潤公司如期全面投產，當年5個月的銷售額就達到9600多萬元，贏利500多萬元，超過南京罐頭廠年銷售額7000多萬元的歷史紀錄。祝義才用自己的實際行動折服了職工。在1997年的年終茶話會上，一位離休老人噙著淚水握著他的手說：“如果過去的幹部職工，有你們一半的愛崗敬業和吃苦耐勞精神，罐頭廠何至於走到今天！”

　　雨潤人的努力在此刻得到了回報，而這一年，祝義才剛滿30歲。

　　這次收購不但被媒體廣泛關註，甚至還驚動了中央，大家稱之為“蛇吞象”。

　　對南京罐頭廠的成功收購，讓祝義才深刻地認識到，倒閉國有企業的潛在價值與新興民營企業擁有的市場資源、經營策略，以及對市場的把握可以很好地嫁接。對於新興民營企業來說，這無疑會起到推波助瀾的作用，它至少會為民營企業的迅速發展壯大提供一種前所未有的機會。

　　看準了機會，祝義才便以此為契機，著手規劃“未來藍圖”，為自己的事業畫一個同心圓。首先是對自己創業數年來的經營管理模式和收購技巧進行歸納提升，以便於在以後的擴張中整體複製；然後對全國銷售網路重新佈局，劃分華東、華南、華中、西南、西北等八大片區，以便於以後有選擇性地分區收購，所收購企業的產品直接進入相應的區域營銷網路中，從而節約銷售成本，使這些企業迅速走上正軌。

　　從此以後，雨潤開始踏上了並購國有企業的快車道，而雨潤集團的成長史，也幾乎就是一部“攻城略地”的並購史。自1998年開始，祝義才頻頻出手，相繼在江蘇連雲港、安徽阜陽和當塗、四川內江和都江堰、河北邯鄲、遼寧開原，乃至吉林扶餘、白山，黑龍江綏化、哈爾滨等城市，成功重組了25家倒閉或濒臨倒閉的國有企業，盤活閑置國有資產6億多元，並投資12億多元加以改造。重組破產的國有企業，都能實現當年重組、當年技術改造、當年投產、當年銷售、當年贏利的奇迹，完成了企業在全國謀局佈點的戰略目標。祝義才也因此被人們稱為“收購王”。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。