第30節：第四章 舍得之間，方顯英雄本色(4)

　　在穩占了南京的市場之後，1995年，祝義才大膽決定走出南京，攻占全省。接下來，他運用同樣的“螞蟻啃骨頭”策略，在部分地區實行代理商制，擴張市場。為了打開銷路，他甚至一度採取超常規的營銷策略，為了刺激代理商的積極性，根據不同區域的情況，向代理商贈送首批價值1~5萬元的貨品，條件是以雨潤規定的價格上櫃銷售，所得全部歸代理商所有。當時有很多人反對祝義才的這種銷售方式，認為投入太高，企業賠不起。而祝義才卻非常清醒：食品行業是長線產業，只要消費者認準了，一般都會長期認可。所以除了各種銷售策略外，更重要的是誠意和信譽。這一招取得了巨大的轟動效應：代理商又驚又喜，為了盡早拿到這“天上掉下的餡餅”，他們把其他品牌的產品冷落一旁，憋足了勁推銷雨潤的產品。這樣一來，不僅有效地提高了雨潤品牌的知名度和美譽度，同時也建立起了雨潤與代理商之間長期的互惠互利關係。在送出了幾十萬元的貨物後，雨潤拿下了數千家忠實的代理商和發散出去的千家商戶及其背後數千萬元的市場。正是這種讓利於經銷商的策略，使得雨潤每推出一個新產品，都能夠迅速實現理想的鋪貨率。

　　其後，祝義才又制定了“一年佔領華東，兩年覆蓋長江以北，三年走向全國”的新目標。

　　華東市場的重心在上海，而拓展上海市場絕非易事。1994年，上海八佰伴商場曾同意雨潤產品進入其超市，但提出了“雨潤產品進場必須全部換上八佰伴商標”的要求，這一苛刻要求被祝義才斷然拒絕。祝義才認為，雖然失去了一次進軍上海乃至海外市場的機會，但卻能保住雨潤這一國產品牌。

　　1995年，中國的超市業蓬勃興起，為雨潤食品提供了一條更為有效和方便的銷售途徑。祝義才敏銳地意識到這是雨潤發展的大好時機，於是在第一時間爭取這一新興業態，並從此與之“形影不離”，超市開到哪里，雨潤的產品就跟到哪里。“大商場不行，就從小店做起”，為了打入上海市場，祝義才提出了“小店包圍大店”的戰略，調整營銷戰略，採取迂回方式，從副食店和小超市做起，逐步打開局面。兩年之後，雨潤成功拿下了上海市場，市場占有率不斷攀升。他“一年佔領華東，二年覆蓋長江以北，三年走向全國”的計劃也很快變為現實。1996年，雨潤產品銷售額突破億元大關，其營銷網路區域分為華東、華中、華南、西南、西北、東北等八大片區，其品種多達1000多個，幾乎每個區域市場都有針對當地消費者口味的主打產品，全國70%的三星級以上酒店都在使用雨潤產品。

　　當初不起眼的小買賣，終於被祝義才用三四年的時間，做成了大事業，而雨潤也成為國內低溫肉制品行業的領軍企業之一。

　　收購南京罐頭廠，演繹“蛇吞象”

　　從1993年到1996年，祝義才一直不動聲色地在肉制品行業里“攻城略地”，使他成為矚目焦點的，是他對國內17家大中型國有虧損企業的一系列“兼並之舉”。

　　在黨的十五大提出“民營經濟是中國經濟的重要組成部分”之前，民營企業的脖子上一直挂著“附屬地位”的牌匾，使其在整個發展過程中經受了太多的歧視和磨難。正因為如此，當為數不多的機會到來的時候，他們總能毫不猶豫地在第一時間作出反應，哪怕只有10%的希望也要當做100%去爭取。而祝義才就是這樣一個敢於嘗試、勇於行動的人。

　　成立僅3年，祝義才的南京雨潤肉食品公司的年產值已經突破了億元，其生產的低溫肉食品系列因營養成分保留度高而大受歡迎，一直處於供不應求的狀態。廠里的機器24小時滿負荷運轉，產品一下線，就被排隊等候在外的運貨車拉走。工廠急需擴大生產規模。

　　此時，曾是國家一級企業的南京罐頭廠已經停產5年，負債超過7000多萬元。由於民營企業自建廠房涉及徵地、安裝等一系列問題，擴建廠房，一是遠水不解近渴，跟不上生產需要，二是民營企業要想拿到土地批文十分困難。為了解決企業擴大生產規模的燃眉之急，祝義才租下了南京罐頭廠的一間閑置廠房，並就地招聘了罐頭廠的部分下崗職工。投產當月，這間廠房便有了贏利。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。