第24節：第走近張近東(12)

　　現在，蘇寧的這筆投入已經取得了效果，信息化系統的成功，讓蘇寧擁有了低成本規模化擴張的能力，也就是說在一個城市如果有一個蘇寧電器專賣店，那麼在此基础上再開3~5個或者更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計，其信息化平台的強大功能，讓新開同城門店實現了簡單複製。這是目前國內任何同業包括國美在內都沒有的能力。另一方面，蘇寧的信息化系統已經實現和一部分大供應商系統的直連。索尼、摩託羅拉、三星、海爾等國內外知名廠商更和蘇寧通過B2B實現了生產、物流、庫存、銷售數據的共享，以便能夠在供應鏈環節進行資源的合理化配置，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，上遊供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

　　和沃爾瑪一樣，除了重視信息系統，蘇寧也非常重視提高物流水平。2005年3月15日，蘇寧推出了長遠而龐大的服務工程——“5315”工程，就是用3年時間在全國建500個服務網點、30個客服中心、15個物流基地。雖然這個數字僅為虛數，但是蘇寧興建物流基地的計劃從未改變。而物流供應鏈的整合一旦完成就可以節省大量成本，從而帶來可觀的效益。

　　時間不停的流逝，未來怎樣，誰都難以預料，但是毫無疑問，競爭在繼續，蘇寧的發展也還在繼續。面對不確定的未來，張近東說：“我們選擇了這個行業，無論成敗，都要做到勝不驕敗不餒。我們已經經歷了這種考驗，我們更加堅定了目標，要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業。這是我們全體員工共同的目標，我們一定會實現它。”

　　對話張近東：

　　心有多大，舞台就有多大

　　錢鵬飛（下簡稱錢）：誰對你的影響最大？

　　張近東（下簡稱張）：應該說，童年的經歷對我影響最大。因為我小時候很苦，這讓我在成年以後，希望能改變這種生活，能夠解脫或者改變貧窮的命運，所以才有了對工作、對事業的執著追求。

　　錢：如果不自己創業，你希望自己從事什麼職業？

　　張：我沒想過，最起碼一些安逸、穩定、沒有挑戰的職業我不會去做，我希望人生有挑戰，可以不斷追求。

　　錢：在你開始創業的時候，可能沒想到會做這麼大，現在你對蘇寧集團的未來有什麼構想？

　　張：企業發展有它的偶然性，也有它的必然性。有一句話說，心有多大，舞台就有多大。我想蘇寧發展到今天不是偶然的，而且現在的發展狀況也不是我們的最終目標。蘇寧的發展戰略是和國家、行業聯繫在一起的。

　　錢：目前一些專家普遍表示，國內家電面對外資的進入和國內家電連鎖並購後將形成寡頭競爭的局面，蘇寧將如何應對這種局面？蘇寧短期內的發展目標是什麼？

　　張：中國是世界家電生產和消費的大國，但同時同質產品過剩、價格惡性競爭、工商合作無序等問題也比較突出。這些都將嚴重影響行業的健康發展，影響行業企業的可持續發展。競合、共贏的理念應該成為新形勢下家電企業生存與發展的新思維、新觀念。不論是外資家電連鎖帶來的國外的管理理念，還是國內家電連鎖之間的並購整合，中國家電連鎖走向規模化和專業化已是必然的趨勢。蘇寧在發展過程中，一直重視在連鎖發展的同時，同步推進物流、信息系統、組織體系和團隊建設，事實證明，我們確定致力於長期發展的戰略得到了消費者、投資者和社會的認可。未來，我們仍會按照這樣的既定思路，穩健地推進發展。

　　錢：你覺得蘇寧和國美最大的不同是什麼？

　　張：蘇寧與國美差異很大，在企業理念、追求和產品銷售結構、網點佈置及經營效率等都不同。國美有很多優點值得我們去學習，所以我們不敢懈怠。

　　我認為對行業來講，無論是廣告，還是會員制及各類促銷都不是核心競爭力。對於蘇寧來說，這是市場的需要，不是某種企業優勢。別人做的不代表蘇寧不能做，這是不斷提高的過程。但目前整個行業過於放大企業經營過程中的一些事情，使得原本正常的企業經營策略變成炒作。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。