第23節：第走近張近東(11)

　　在這樣一番豪言壯語的背後，張近東手里還有什麼王牌？在規模差距難以迅速消除時，蘇寧將如何完成超越國美的任務？面對蘇寧與國美風格鮮明的擴張風格及思路，誰能夠成為中國零售業未來的“帶頭大哥”？

　　2008年3月26日，在蘇寧電器主辦的“中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研讨會”上，蘇寧刻意強調了與競爭對手發展模式的差異，認為業內企業已經逐步在發展模式上出現了分化。張近東表示，國美與蘇寧在很大程度上“貌”似，成長環境上“神”似，但實際上兩家公司存在著相當大的差異。他認為，經過10年發展，家電連鎖以規模化發展為主的發展模式已經到了一個新的歷史拐點，中國家電連鎖將邁入“後規模化”時代，業內企業必須考慮全新的可持續發展模式。依目前來看，兩大家電連鎖巨頭已分化成內生增長和外延增長兩種截然不同的發展模式。而相對於國美熱衷於並購的外延增長模式，蘇寧則苦練內功，以求“內生增長”。

　　而從蘇寧電器與國美電器2007年年報主要財務指標的對比中，我們也可以看到國美電器2007年淨利11.27億元，總店面數726家（國美只有一部分店面被裝入了上市公司），單店產出1552.34萬元；蘇寧電器2007年淨利14.65億元，總店面數632家，單店產出2318.04萬元。蘇寧電器的單店產出高過國美電器約765?7萬元。事實證明，蘇寧的“內生增長”確實取得了良好的效果。

　　2008年10月，胡潤富豪榜新一屆榜單出爐。蘇寧電器董事長張近東、國美集團董事長黃光裕依然各領風騷。黃光裕以245億元的身家高居胡潤百富榜榜首；而第十屆全國政協委員、第十屆全國工商聯副主席張近東則在強勢榜中穩占第6。

　　雙方再一次持平，而兩者之間的競爭也必將延續下去。

　　面對眼前的對峙局勢，張近東表現得自信滿滿：“家電連鎖是一個不能投機的行業，要堅持每一步都走得踏踏實實，這需要時間和耐力。”“一加一不一定等於二，也不一定大於二。從公開的數據看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏。我知道我們能贏，我要的是長遠的東西。”

　　做中國的“沃爾瑪”

　　2004年3月25日，溫家寶總理來江蘇調研，期間他親切會見了張近東。當時，蘇寧的家電連鎖經營模式已獲得成功，並得到了社會各界的肯定。

　　因此，溫總理鼓勵張近東“要讓蘇寧成為中國的沃爾瑪。”

　　而張近東也一直在朝著這個目標前進，一向低調的他甚至毫不掩飾地在媒體面前展現了自己的雄心：“美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。預計到2009年，保守估計到2010年，蘇寧電器會進入‘世界500強’行列。”

　　為了實現這個目標，蘇寧瞄準了沃爾瑪，並積極向它學習。通過分析，張近東發現：早在20世紀80年代，沃爾瑪就擁有了自己的商用衛星系統，並建立起了堪稱世界最大的民用資料庫，甚至比美國電報電話公司的資料庫還要大。這正是支撐沃爾瑪占主導地位的低成本策略的核心優勢之一。 可以毫不誇張地說，正是這套信息化系統，締造了沃爾瑪這一世界上最大的傳統零售商的不滅神話。

　　面對這樣一個用高科技武裝起來的強大商業帝國，蘇寧不僅是敬佩，更是不遺餘力地學習。

　　其實，早在1996年，蘇寧就建立了客戶信息資料庫系統，那時還只限於檔案信息的管理與處理。1998年，蘇寧建立了銷售業務與財務的聯網開票系統，初步完成進、銷、存信息一體化，並成為國內零售業第一家開具電腦增值稅票的企業。 2000年，蘇寧ERP系統全面上線，實現了進銷存、售後服務、物流服務的一體化進程，組建了全國商業企業中首例集中式計算機管理網路系統。

　　溫家寶總理的鼓勵使張近東產生了更加飽滿的創業激情，而2005年的那場南京大會戰更使他意識到，在競爭白熱化的環境中，要想立於不敗之地，必須轉變競爭模式，從內部優化資源管理中求效益。為此，2006年6月，蘇寧投資高達8000萬元的資金引入SAP?ERP系統；2007年6月，更與IBM簽訂信息化大單，投資額高達3億元，為此，IBM將為其提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈，以及物流網路優化和客戶服務在內的全方位業務變革解決方案，說明蘇寧進行管理體系和信息化系統的整合。而相關專家認為，這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴張。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

---

　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。