第20節：第走近張近東(8)

　　那一年，我國長江流域遭遇了特大洪災，洪水過後，天氣迅速變熱，正是空調銷售的大好時機，蘇寧也為此進行了大量的準備工作。然而促銷還沒開始，公司卻忽然接到了大量顧客的投訴，說售後服務不到位。

　　彻查之後，張近東發現，原來售後部門擅自改變計劃，不但人手不足而且銷單也不準確。張近東震怒了，他對售後服務經理大發雷霆：“如果我現在手里有槍，如果說殺人不犯法，我真想把你給斃了！”緊要關頭，方顯英雄本色。張近東立刻做了決定，從第二天開始，所有當天銷售的空調安裝預約推遲到10天以後！

　　很多員工都傻了：張總難道不想做生意了？那可是空調銷售的黃金時節啊。每天高溫三十六七度，用戶都急著買回家降暑，一聽說要10天之後才給安裝，很多人都轉身去了別的商場。

　　張近東絲毫不理會大家的爭論和抱怨，調集了公司所有人員來處理單子，並且對用戶進行電話回訪。同時，他還向廠家求助，調來了工廠的維護安裝工程師，以解燃眉之急。

　　那幾天，幾乎所有員工每天只能休息兩三個小時。經過努力，原本需要10天的工作，3天就完成了。

　　這次的教訓使得大家終身難忘，就是從那時起，“服務成為蘇寧的唯一產品”、“至真至誠，蘇寧服務”的口號成了全公司的經營理念。

　　正是因為這件事，蘇寧贏得了廣大消費者的認可和信賴。1998年的蘇寧並沒有停止增長的步伐，反而以28億元的銷售業績，第6次蝉聯“中國最大空調經銷商”桂冠。這一年，蘇寧完成了第一次轉型，由單一經營到經營綜合家電。這次轉型，彻底奠定了張近東日後稱雄中國商界的厚實基础。

　　裂變，走擴張經營之路

　　1999年12月26日，新街口蘇寧電器大廈開業了。

　　早上8點，顧客的隊伍已經圍著大廈繞了好幾圈，熙熙攘攘。不得已，張近東只好下令提前開門。

　　商場大門一開，顧客立即潮水一般湧了進來。寬闊的商場立刻人潮湧動，蘇寧的業務主管們只能守在展台前，一動也不敢動，全靠對講機報告信息，否則，光是上到二樓再下來就需要1個小時！營業員更是忙得不可開交，不斷有顧客買彩電、試機。有的顧客來不及試機，直接就把機器抱走了。後來的人沒有貨，就拿著開好的單子，跟著營業員殺出重圍，直接到貨場試機，搬走！

　　看著眼前的繁忙景象，張近東心裡的一塊大石總算落了地。沒人知道，他為這一天，已經準備了3年。

　　從1996年起，張近東就在思考蘇寧今後的發展問題。1998年，連鎖業在世界範圍內迅速發展，並在美國、日本等發達國家占到了社會商品零售額總量中的50%以上。在我國，以上海聯華、北京華聯為代表的國內零售巨頭也掀起了市場銷售力量的重組和大變革。

　　這種复印機式的連鎖經營方式吸引了張近東，他認為這與蘇寧的零售戰略非常匹配，蘇寧的零售業務要想做大，必須全力發展連鎖，實行零售經營的標準化。只有通過標準才能實現連鎖店面的低成本、快速擴張，只有通過標準才能做到一千家店面一個樣。他的想法是：要用一個標準來統一所有的蘇寧連鎖店面。

　　想法成熟之後，1999年9月，張近東把蘇寧所有的中高層骨幹召集到中山陵一家賓館，開了7天全封閉的會議。在會議上，他明確宣佈了兩個決定：第一，蘇寧將空調經營轉為向綜合家電進軍；第二，蘇寧要實現連鎖化經營發展。

　　張近東是鐵了心要搞綜合家電連鎖業務，因此，當內部管理層中有人提出對批發業務的不舍時，他大發雷霆：“搞連鎖的事就這麼定了，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就先拿掉誰！”

　　那次會議確定了蘇寧電器發展的戰略轉變方向，因此被蘇寧人稱為蘇寧發展歷史上的“遵義會議”，而新街口蘇寧電器大廈正是轉型之後的第一家綜合電器賣場。

　　看到開業之初的熱鬧景象，張近東知道自己再一次成功了。在隨之而來的2000年，蘇寧全面轉型成為大型綜合電器賣場，並喊出了“3年要在全國開設1500家店，實現年銷售額達到300~500億元的跨世紀連鎖計劃”的連鎖進軍口號。其當年營業額更是飆升至40多億元，成為中國空調界打

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。