第19節：第走近張近東(7)

　　蘇寧以超低進價形成了無比強勁的競爭力，一時之間，無人能與爭鋒。從1994年起，張近東抓住市場機會，大力發展全國性的批發業務,以南京為大本營，向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、廣東等地區延伸，不到3年，便建立了一個輻射全國的批發網路，包銷了華寶、三菱30%的產量，佔領了鬆下50%的國內市場份額。借助全國批發網路，蘇寧迎來了公司發展的第一次大跳躍，經營規模迅速擴大。1996年，蘇寧銷售總額達到15億元，無論品牌、網路或是規模，在全國空調銷售界都已無人能與之並肩。南京也隨之成為全國最大的空調集散地，並一路發展成為中國的空調之都，左右著全國的空調行情。

　　此時的張近東，還沒有想到，眼下與廠家建立的良好關係，會在多年後與國美的競爭中再一次發揮巨大作用。

　　適時轉型，在蛻變中新生

　　經歷了此前的爆發式增長，到1996年，全國已有300多個空調廠，100餘種品牌，市場迅速由供不應求變成了供大於求。一時間，幾乎所有經銷商都發現空調難賣了！而就在此時，生產廠家也發現，產品經過經銷商層層加價分銷的模式後終端價格變得越來越高了，這在激烈的市場競爭下，顯然剥弱了品牌的競爭力。同時，整個市場都是經銷商的，廠家對市場的變化要麼一無所知，要麼便是反應遲鈍。這怎麼行呢？

　　於是，衆多生產廠家紛紛發動渠道革命，提出要“自己掌控終端，渠道扁平化”，以海爾、TCL、美的為代表的新興大牌家電企業提出的“細分市場、精耕細作、封殺大戶”的理念正為市場接受並成為時尚。“砍大戶”成了20世紀90年代後期家電行業的流行語，而昔日靠獨霸品牌市場的一些批發大戶也漸漸在市場競爭中倒了下去。

　　1996年，整個空調業，乃至家電行業，都面臨著重大的戰略轉折。

　　此時的張近東已覺察到了危機的來臨，他認識到此前那種批發與零售失衡的銷售結構已經不適應市場的發展。因此，早在年初，他就果斷決定，兵分兩路：一方面利用空調行業混戰及新生品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，以維持其傳統的批發流通方面的優勢；另一方面，轉變原來外地辦事處的職責，從以批發為重心重新回到以零售為重心，將一些辦事處轉變成了子公司，並在條件成熟的地方開設專賣店，嘗試進行連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。

　　1996年3月28日，蘇寧第一家全資子公司——揚州蘇寧家電公司誕生了，這家公司雖然不大，但它卻是蘇寧重大的戰略轉折點，改變了蘇寧在未來10多年的發展命運。事後證明，張近東的這一決策確實具有戰略眼光和超人膽識。這一年，雖然危機重重，但蘇寧還是取得了15億元的驕人業績。

　　1997年，黨的十五大在北京召開，大會總結了1992年以來建設社會主義市場經濟的經驗，進一步提出私營經濟是“社會主義市場經濟的重要組成部分”的新論斷，並且提出對私營企業採取鼓勵、引導，使其健康發展的方針。十五大把對私營經濟的鼓勵與支援提到了一個新的高度。而發生在那一年的東南亞金融危機，讓世界看到了中國經濟實力的提升，也增強了中國在世界範圍內的影響力和話語權。這些都大大鼓舞了人們對經濟發展的信心。

　　針對廠家的“砍大戶”政策，蘇寧先後在北京、上海、廣州、安徽、浙江、江西、陝西、徐州、常州、無錫、鎮江等主要地區市場，建立了50多家直營連鎖分店，分銷網路遍及24個省市。

　　1998年，當亞細亞、鄭百文這些曾經的明星企業都紛紛倒下的時候，蘇寧卻順利地完成了轉軌變型，即由批發銷售向自營零售終端的“軟著陸”，從而避免了一場“市場風暴”。也就是在此時，張近東開始考慮走出空調行業，經營綜合電器。在他的默許下，有的空調專賣店已開始初步嘗試經營其他電器。除此之外，他還首次提出蘇寧要自建零售連鎖網路的構想。最為可貴的是，在轉型過程中，蘇寧仍然堅守著自己的價值觀，為顧客提供更好的服務。

本文摘自《蘇商發展史傳記》

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　　 改革開放30週年，江蘇企業的發展是一個縮影，曾經的蘇南?式，是改革開放30年中具有歷史價值的一種經濟形式。如今新蘇商的崛起,則是蘇南模式裂變下的成果，蘇商已經成為中華大地上有著重要影響力的商幫.本書從一個記者的角度，記錄、透視、剖析了新蘇商的發展歷程，很有閱讀價值。本書適合青年創業者及關註蘇商的人群閱讀。