你和你的家人不是你的顧客

2014-06-26 19:10:13

    在第二章中,我們強調,盡管你的意見很有趣,卻毫不相關。你的家庭成員的意見也一樣。我們經常聽說,某些組織把自己的家人當作市場調查對象。團隊成員可能會說:“我有一個十幾歲的孩子,所以我了解少年的想法。”其實你不了解。當然,你家裡的青少年確實是某個顧客群的代表。你應該把他作為調研的一個部分,但他的意見只是樣本里的一個個案。

    曾於1951年至1987年間擔任石油設備協會執行副總裁的霍華德•阿普頓講述了40年前他和幾位石油行業高層管理人員在一次商務餐會上的故事。大家正在聽一位廣告業務主管描述自助加油的想法。與會的管理人員否決了這一觀點。因為,盡管他們自己可能會自助加油,這樣每加侖能節省5美分,但是他們的妻子永遠不會這麼做。這些高薪管理人員錯失了能源業務中一項最具革命性的市場開發方案,只是因為這個方案不能吸引他們的配偶。

    我們確信,特有的組織文化會帶來同樣的不能制造共鳴的思維方式。沒人去調研,去了解市場問題。因此,在開發上耗費的諸多努力換來的卻是只有公司內部人員覺得很酷的自負產品,而人們卻並不買賬。然而,一旦公司領導專注於制造共鳴,即專注於市場需求,他們就能開發出像iPod一樣的突破性產品——能解決待解決市場問題的產品(如市場上缺少使用方便的MP3播放器),將有超過100萬人準備好花錢購買。

    

    

本文摘自《共鳴》


   ipod、星巴克和谷歌這些產品或服務市場反響強烈,引起了人們的強烈共鳴。它們都是“共鳴器”,即能引起顧客共鳴的突破性產品或服務。創造了這些共鳴器的人是不是比別人幸運、聪明或者營銷能力超群?
  本書作者在15年里研究了蘋果、GE、谷歌等衆多知名大企業的數千種突破性畅銷產品的“孵化”過程。他們發現,真正成功的共鳴器並不是以創造力或者精明的營銷策略為基础。事實上每個人都能創造出共鳴器,只要你停止靠猜測去把握顧客的需求,努力與顧客最關心的東西建立深層對接。

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