在整個市場中尋找問題，而不只是現有顧客

    我們一次又一次地聽人們說起，商業成功的秘訣是專注於顧客。我們當然同意，我們需要良好的顧客服務，保持現有顧客心情愉快能帶來更多的銷售額。不過，我們想再次強調第二章中介紹過的內容——現有顧客只是共鳴法應用的一個要素。

    創造共鳴器的最好方法是，把顧客分成三個部分，從而專注於整個市場。這三個部分分別為：顧客、觀望者和潛在顧客。

    顧客

    潛在顧客

    觀望者

    發現待解決的顧客問題需要進行調研，兼顧現有顧客、觀望者和潛在顧客3個方面。上圖的比例大小表示市場機會的大小。

    確切的比例可能有所不同，但大部分業務的經營環境中，顧客和觀望者只占整個市場的一小部分。這意味著，你需要把大部分時間花在潛在顧客身上，這樣才能發現下一個共鳴器。理解這三種人的需求將開闊你的眼界，說明你看到未來產品的潛在市場。

    顧客

    現有顧客已經購買和使用了你的產品或服務。你知道，自己的組織已經幫他們解決了一部分問題，他們了解你的產品。因此，這是在後視鏡里發現問題。換句話說，你所了解到的只是如何對現有產品和服務進行改進。創造取悅現有顧客的產品會轉移發現新市場或相關市場中待解決問題的精力。

    很多組織擅長顧客支援和顧客維系。當然通過這一渠道，你能得到一些重要的顧客。你可以隨意使用這個方法！但是記住，現有顧客只能為與已開發產品類似的產品提出戰略性問題或建議。

    現有顧客是共鳴法中很小但很重要的一部分。在訪問中你應引導他們稍做拓展，專注於能完善解決方案的問題以及新問題。

    觀望者

    第二種顧客是觀望者。他們主動評估和你的產品類似的相關產品，同樣進入了你的銷售圈。比如說，如果你賣船，觀望者可能已經在船類展覽上關註過你的公司，已經從你的公司網站上下載了一些材料，或者試航了你們的船。如果你的公司有直銷員或擁有優秀團隊的經銷商，那麼與這些銷售人員直接溝通的人也都是觀望者。

    觀望者是狡猾的觀衆，他們積極主動。想象一下，假如你在考慮下週買一輛新車，逛了幾家代理店，你的心裡已經認準一款車型。由於要買車，你可能不會對代理商完全誠實。同時，代理商也不願意問你新產品開發方面的問題，因為那些新車一兩年之內都不能上市。我們建議你仔細觀察銷售過程中這些觀望者的表現，但是不要做過於深入的調查，不要太看重他們的要求。“如果這輛車是淡黃綠色的，那我今天就買”可能是他們要奪門而出的託詞，而不是他們真正的要求。然而，對那些購買決定已經制定1個月左右的觀望者（不論他們是要購買你的產品，還是競爭對手的產品）進行深入訪問則往往很有價值。我們將這種訪問稱之為“勝負分析”。訪問這些人是如何做出購買決策的以及還有什麼待解決問題，往往會讓你茅塞頓開。

    觀望者同樣也是你需要關註的比重較小但很重要的人群。對大多數機構來說，在銷售過程中最好不要去訪問他們，這樣會有助於後面的深入訪談。

    潛在顧客

    我們用潛在顧客一詞來形容尚不是你的顧客卻具有你的產品和服務可以解決的問題的人。對於大多數機構，到目前為止，潛在顧客代表最多的人。潛在顧客是你的未來顧客，他們代表明年以及此後的新收益。本章中，Magnavox和Intuit公司代表約見潛在顧客，以了解遙控器跟蹤器和Quicken可以解決的市場問題。

    潛在顧客是你需要花費最多時間的重要人群。他們的問題是什麼？為了解決這些問題，你的公司能做什麼？了解待解決的市場問題是創造能引起共鳴的突破性體驗的最好方法。

    

本文摘自《共鳴》

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　　 ipod、星巴克和谷歌這些產品或服務市場反響強烈，引起了人們的強烈共鳴。它們都是“共鳴器”，即能引起顧客共鳴的突破性產品或服務。創造了這些共鳴器的人是不是比別人幸運、聪明或者營銷能力超群？
　　本書作者在15年里研究了蘋果、GE、谷歌等衆多知名大企業的數千種突破性畅銷產品的“孵化”過程。他們發現，真正成功的共鳴器並不是以創造力或者精明的營銷策略為基础。事實上每個人都能創造出共鳴器，只要你停止靠猜測去把握顧客的需求，努力與顧客最關心的東西建立深層對接。