Zipcar是如何打造共鳴器的？（3）

    第三步：量化影響

    如何辨別自己是否具有潛在獲勝能力？

    現在，你已經找到了需要解決的引人註目的問題，了解了可能購買你的解決方案的人群，下一個任務是估算擁有這一問題的人數。請回答以下問題：你覺得這個問題迫切嗎？這個問題在市場上普遍嗎？顧客會為了解決這些問題支付費用嗎？

    就Zipcar發現的市場問題來看，通過調查獲得波士頓、溫哥華、倫敦、芝加哥等城市的基本人口信息相當容易。仿效他們的調研，你也能了解每個城市有多少輛註冊私家車。用谷歌快速搜索或看一看黃頁，你能得到現有汽車租賃公司的相關信息。

    “我們發現美國人要在車上花費18%的收入，”蔡斯說，“當時有25%的人口使用手機，其中40%用手機上網。”這些數字讓蔡斯看到了希望，因為組成Zipcar最初顧客群的有效城市消費者已經達到40%。蔡斯說：“大家可以登錄Zipcar網站，了解更多信息。如果不能上網，那他們就不是我們的目標顧客。我願意承擔開發Zipcar的風險，因為時機已經開始成熟。”

    辨別市場問題是否迫切和普遍、人們是否願意為這一問題的解決支付費用，需要對組成每一個顧客群的人們進行訪談或者抽樣調查。收集到的數據構成量化商業方案產品影響的原材料。然而，與單纯的猜測或個人感覺不同的是，共鳴法以可定義顧客群的市場問題為基础，你要知道人們是否願意為這些問題的解決支付費用。而且，你要會知道有多少潛在顧客，應該怎樣與他們交流。之後，這些信息可以說明你做出關鍵決策。你的公司應該創造解決這個問題的產品或服務，還是放棄這個想法？怎樣讓管理團隊相信這個想法十分吸引人且具有潛在獲利能力？你是不是應該辞職，開辦自己的公司去開發這一產品？如果這樣，你該怎樣吸引投資者協助開發這一專案？

    蔡斯開始向投資公司展示她的觀點時，遭到很多人的懷疑。她說：“投資公司說風險太高。他們說出了所有不能成功的原因。他們說，如果人們在某輛車里看到一只薯條袋子，就再也不會租我們的車了。”但投資公司表達的只是他們的個人觀點。蔡斯擁有豐富的數據和知識，更受到廣大城市無車族的支援。她用自己的數據說服了一群初期投資人為專案的啟動提供資金。

    第四步：創造突破性體驗

    怎樣建立競爭優勢？

    建立真正的競爭優勢，即便在汽車租賃行業這樣競爭激烈的傳統市場中也能取勝。這需要開發公司的特殊能力，創造突破性體驗。特殊能力是解決競爭者不能或不願解決的顧客問題的能力。這種能力具有多種形式，包括獨特的商業模式、產品特性、分銷和直銷方式、培訓、顧客服務、創新、質量等因素。

    Zipcar在租車技術方面開發出特殊能力，一種被安飛士、Hertz、National等現有汽車租賃公司忽略的技術。Zipcar為每輛車配備了無線設備，並為會員開發出方便的網路預訂程序和汽車出入系統。

    “Zipcar是第一批思考如何使用無線技術的公司。”蔡斯說，“無線服務和網路服務是公司商業模式中關鍵且基本的方面。線上租車預訂和付款過程很輕鬆，而且每筆交易我們需要付出的成本幾乎為零。而典型的人工代理汽車租賃交易則需要付出6%到10%的成本。”Zipcar開發出的特殊能力意味著，公司不得不創造出很多新的技術方法。“我們必須把大街上的車輛與公司內的服務記錄連接起來。”她說，“我們做出的一項基本決策是，取消車內複雜的用戶界面，而將一張簡單的卡片插在擋風玻璃上。”

    你的公司擁有良好的顧客服務或高級培訓嗎？你總是市場上的先行者嗎？你的技術是最先進的嗎？通過為顧客開發特殊服務能力，你也能建立自己的競爭優勢。

    第五步：明確表達強有力的概念

    

本文摘自《共鳴》

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　　 ipod、星巴克和谷歌這些產品或服務市場反響強烈，引起了人們的強烈共鳴。它們都是“共鳴器”，即能引起顧客共鳴的突破性產品或服務。創造了這些共鳴器的人是不是比別人幸運、聪明或者營銷能力超群？
　　本書作者在15年里研究了蘋果、GE、谷歌等衆多知名大企業的數千種突破性畅銷產品的“孵化”過程。他們發現，真正成功的共鳴器並不是以創造力或者精明的營銷策略為基础。事實上每個人都能創造出共鳴器，只要你停止靠猜測去把握顧客的需求，努力與顧客最關心的東西建立深層對接。