傾聽現有顧客的意見遠遠不夠

2014-06-26 21:27:11

    我們發現,令人著迷的是(但並不在意料之外)市場新入者往往能創造出突破性產品,開發出共鳴器。為什麼已有的租車公司沒有一家能在20世紀40年代在機場建立分支機構?20世紀90年代末,為什麼Hertz、National、Enterprise、Budget等汽車租賃公司,沒有發現有一大群城市顧客已經準備好為以小時為單位記時的租車服務支付費用?想一想,為什麼帶來第一次租車行業革命的安飛士的營銷人員在20世紀90年代依然保持創新傳統,為城市駕車者們開發出新產品?那麼多種市場中,為什麼往往是新公司解決了現有市場的問題?

    我們不知道20世紀90年代的各個汽車租賃公司總部內究竟發生了什麼,但我們知道大多數公司第一次成功後都開始回到不去制造共鳴的狀態。他們不再走進市場和人們交談,發現和理解需要解決的新問題,而是根據經驗、大膽的直覺、第三方分析員撰寫的研究報告、行業商務期刊上的文章、顧客要求和意見回饋表做出產品和市場決策。很多公司的管理方式不能說明他們了解人們願意為之付費的待解決問題。

    那麼當時,大型汽車租賃公司內部發生了什麼?從他們現在提供的服務的來看,我們猜想,他們和絕大部分公司做法相同,只是專注於現有顧客服務質量的提高。這是典型的錯誤做法。現有汽車租賃公司並沒有發現Zipcar首先佔領的市場,而是專注於在新的城市和國家建立分支機構、引進新的豪華型或運動型租賃車輛、安裝導航系統、為現有顧客提高附加服務質量等戰略。雖然這些改進對現有顧客有利,但它們並不是能引起共鳴的突破性體驗,不能開拓新市場。缺乏真正的創新意味著,為了開發新業務、說明公司成長,汽車租賃公司總是在昂貴的廣告上花費數百萬美元。所有大型汽車租賃公司都在廣告上花大價錢,因此其他方面的提高基本全被抵消,誰也不能獲得成功。

    蔡斯和丹尼爾森開辦Zipcar時,對城市司機未被開發的市場需求進行了調研。他們並沒有試圖超過市場上現有的公司。他們對城市司機進行調查,而不是單纯依靠直覺、競爭情報、專家研究或者朋友的意見。由於沒有令其分心的現有顧客群的依靠,他們直接去觀察現有汽車租賃公司尚未為其提供服務的潛在顧客的問題。

    我們相信,如果現有汽車租賃公司能去了解顧客的待解決問題,那麼他們都能創造出Zipcar。然而,實際上卻沒有人這樣做。

    

本文摘自《共鳴》


   ipod、星巴克和谷歌這些產品或服務市場反響強烈,引起了人們的強烈共鳴。它們都是“共鳴器”,即能引起顧客共鳴的突破性產品或服務。創造了這些共鳴器的人是不是比別人幸運、聪明或者營銷能力超群?
  本書作者在15年里研究了蘋果、GE、谷歌等衆多知名大企業的數千種突破性畅銷產品的“孵化”過程。他們發現,真正成功的共鳴器並不是以創造力或者精明的營銷策略為基础。事實上每個人都能創造出共鳴器,只要你停止靠猜測去把握顧客的需求,努力與顧客最關心的東西建立深層對接。

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