反抗“重力”

    為什麼不能制造共鳴？為什麼要猜測？如果仔細觀察，我們會發現解釋很簡單。理解怎樣制造共鳴並不困難，而執行共鳴法則讓很多人難以接受。

    理解怎樣制造共鳴和轉變業務並不困難，不能制造共鳴則更加簡單。

    讓公司回到不能制造共鳴的一般狀態的力量可稱為“重力”。我們經常為此哀歎。想想自己公司的內部會議。你和同事在會議室里商讨產品研發、營銷、採購、廣告等方案時，有多少次依靠猜測做決策？有多少次根據經驗和感覺辦事，而不是根據從你的產品或服務為其解決問題的顧客那里收集到的信息？有多少次假設競爭者知道你不了解的重要商業信息，不論願意不願意都去效仿他們的做法？有多少次參加讨論“戰略”、“定位”或“信息”的內部會議，整個讨論都是基於會議室里的人們的意見，而不是事實？有多少次會議室里聲音最大的人或者職位最高的人在辯論中獲勝？或者想一想：有多少次組織內部問題（營銷產品、降低成本或取悅董事會和股東）比顧客的問題更重要？

    我們的一位同事最近在幫某私立大學集團規劃休養所。在一次典型的委員會指導性會議上，該集團認為選址在校園里最好，因為他們認為在校外休養所度假明顯需要更寬裕的時間保證。一天晚飯後，這位同事註意到了一些新成員（集團希望他們能在休養所停留並成為活躍成員的“顧客”）的想法。原來他和委員會的其他成員都錯了，實際上新成員希望活動能在校園外舉行。為什麼？因為他們都是住在宿舍里的大一新生，沒有私家車，所以他們希望能有機會走出校園，對週圍的區域有更多了解。這位同事承認自己和委員會其他成員在一定程度上只考慮到了自己的問題，而不是顧客的問題。

    “盡管你的意見很有趣，卻毫不相關。”

    “重力”會讓團隊遠離共鳴法。當會議和讨論讓一些人遭受不可避免的“重力”時，我們總是說：盡管你的意見很有趣，卻毫不相關。我們在研讨會和演講上用這句習語強調這些觀點，我們見面時常常說這句話。在善於制造共鳴的公司里，老闆的意見盡管有趣，卻毫不相關；銷售人員的意見盡管有趣，卻毫不相關。更重要的是，你的意見盡管有趣，卻毫不相關。最重要的只有顧客的意見。你的公司用自己的產品和服務能解決什麼市場問題？你和顧客面談過嗎？你充分理解他們的問題嗎？

    我們參加過無數次被遠離顧客的無用觀點所充斥的內部會議——什麼產品或服務能把市場上名列“第三”的公司擠下來，或者哪種巧妙的市場活動能帶來令股東滿意的銷售結果。這種會議總是以猜測市場需求的遊戲結束；沒有以調查顧客問題所得數據為基础的意見。

    然而，我們也參加過這樣的會議。會上，一名產品經理或市場營銷經理（在較小的組織里，可能是企業擁有者的配偶）會這樣說：“我調查了20名潛在顧客，這是我的調查結果。”

    哇！

    房間里一片沉默。大家都探身過去，管理標準大師們默不作聲。居然有人弄到了數據！我們可以停止猜測了！

    我們知道，持續制造共鳴很困難，尤其是開始階段。你可以盡最大努力根據市場問題做決策，但能一貫如此太難了。“重力”讓你重新根據自己的意見行事，就像不良的飲食習慣和鍛煉習慣又潛進努力保持身材和健康的人們的生活里。我們確定，即便被我們稱為共鳴法執行典範的公司有時也會憑膽量和直覺做事。有時我們也會這樣!我們聚在一起讨論如何宣傳推廣這本書（如可能的書名和把書推向市場的最佳方式）時，我們身上也會出現自己建議別人盡力去避免的行為。我們中的一個會激烈地辯論，也許他有比較好的論據。他使用這樣的字眼：“我想…”然後，另外兩個人會無情地回答：“盡管你的意見很有趣，卻毫不相關。”

    沒有先了解市場問題和顧客就開發產品的組織，有時也能靠自己的力量找到突破點，在一定程度上取得成功。這是有可能的，但你更可能錯失掉潛藏在顧客頭腦中的成功鑰匙。為什麼要減少自己的潛在顧客呢？

    

本文摘自《共鳴》

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　　 ipod、星巴克和谷歌這些產品或服務市場反響強烈，引起了人們的強烈共鳴。它們都是“共鳴器”，即能引起顧客共鳴的突破性產品或服務。創造了這些共鳴器的人是不是比別人幸運、聪明或者營銷能力超群？
　　本書作者在15年里研究了蘋果、GE、谷歌等衆多知名大企業的數千種突破性畅銷產品的“孵化”過程。他們發現，真正成功的共鳴器並不是以創造力或者精明的營銷策略為基础。事實上每個人都能創造出共鳴器，只要你停止靠猜測去把握顧客的需求，努力與顧客最關心的東西建立深層對接。