第31節：“價格戰”的秘密

　　“價格戰”的秘密

　　在格蘭仕進入微波爐市場之初，市場中常見的營銷方式仍是電視廣告，但這需要很多的資金投入。但格蘭仕選擇了積極與報刊合作，採取宣傳微波爐使用知識的“文化營銷”手段，選擇受衆龐大的“晚報”、“廣播電視報”刊登廣告，廣告幾乎沒有什麼內涵與創意，只有一個樸素的訴求，告訴消費者格蘭仕微波爐的價格幾何，直降多少，一目了然、非常直觀。從1995年開始，格蘭仕與150家新聞媒體合作，持續不斷地開展微波爐文化普及工程，讓消費者對微波爐的功能、使用、選購和維修等方面獲得全方位的認識，同時也牢固地記住了格蘭仕品牌。

　　另一方面，中國家電企業的“價格戰”已經顯露端倪。在“供過於求、產品過剩”的事實下，格蘭仕通過大幅降價引起媒體廣泛關註，以制造轟動效應。資料顯示，一些年銷售額與格蘭仕相當的家電企業投入廣告上億元，而格蘭仕早期每年的廣告費用僅1 000多萬元。格蘭仕“取勝”的秘訣，就是以“價格戰”名義發動的事件營銷。

　　如果我們將複雜問題簡單化，格蘭仕微波爐的起家與發家其實很簡單也很單纯，即用文化干預的方式引導市場、播揚品牌；以價格戰的方式打擊蚬華，震撼市場、獲取市場。

　　1995年，格蘭仕微波爐打破行規，首先推出全國上門服務，就此與競爭對手形成區隔。1995年末，格蘭仕超過蚬華，以25.1%的全國市場占有率一躍成為市場領導者。俞堯昌個人的體會是，“只要你的付出是有效的，你就有可能獲得成功，企業如此，個人也如此”。

　　盡管格蘭仕微波爐在1995年已經成為全國冠軍，但是梁慶德依然焦慮，鬆下、夏普、惠而浦這些國際名牌如果依靠資本實力、技術實力和格蘭仕決鬥，格蘭仕並沒有必勝的把握，而此時格蘭仕在微波爐領域的市場領先也只是暫時現象。

　　1996年8月下旬的一個晚上，俞堯昌接到開會通知，“那是一次高層會議，讨論一項關乎企業生死存亡的重大決策”。

　　2007年12月8日，《中國經營報》記者在格蘭仕集團總部專訪俞堯昌，俞講述了1996年那次深夜會議一些鮮為人知的故事片段：“當時的主要議題是價格問題，即格蘭仕微波爐要不要降價，要不要打價格戰。當時我是旗幟鮮明地反對打價格戰的，會場上，我和小梁總（梁昭賢）爭得面紅耳赤、互不相讓。老梁總拍闆說要執行‘最低價格原則’，主張價格一步到位，每台微波爐直降1 000元左右，用超乎競爭對手想象的價格轟炸市場、搶奪高地。”

　　在格蘭仕，梁慶德是說一不二的鐵腕人物，他的基本判斷是，價格戰肯定要打，無非是早打晚打的問題。1996年，順德有18家微波爐制造企業、全國有88家，產業要重整，價格戰不可避免。在價格戰問題上，梁慶德說長痛不如短痛，晚打不如早打，打一場轟轟烈烈“摧毀產業投資價值”的價格戰。

　　“當年我們不成熟，大家都不成熟，但至少在價格戰問題上我們比別人領先了，覺悟更早。降價成為共識之後，大家開始讨論降價的具體操作問題，有人說一個產品、一個型號地去降。我說既然要大幅降價，怎麼還溫吞水？要幹就向市場抛出重磅炸彈，把競爭對手炸個頭暈腦脹，從而在媒體上制造出轟動效應。”俞堯昌說。

　　“壓力之下的優雅”，這是美國作家海明威對勇氣的著名定義。執行能力是一種管理天賦，梁慶德的人格魅力在於其柔軟的堅毅、堅硬的感性。

　　1996年8月底，格蘭仕開啟“市場占有最大化戰略”，發動第一次降價，平均降幅達40%。格蘭仕的“價格戰”有兩大特點：一是降價的頻率高，每年至少降一次，1996~2003年的7年間，共進行了9次大規模降價；二是降價的幅度大，每次降價最低降幅為25%，一般都在30%~40%。從1993年格蘭仕進入微波爐行業至今，微波爐的價格由每台3 000元以上降到每台300元左右。1996年末，格蘭仕微波爐實現產銷65萬台，市場占有率一舉超過35%。排名第二的鬆下微波爐市場占有率是13.5%，岘華則退居第三位，市場占有率是10.7%。

　　“價格戰一起來的時候，洋品牌都以為我們在抛庫存，我們也不去爭辯，裝糊塗。等到第二波價格戰打起來的時候，洋品牌發現不對頭了，這時候我們的市場占有率已經是他們的一倍到二倍了，我們在拼命地向前沖，他們則是萎縮。”俞堯昌說。1996年啟動的“市場占有最大化戰略”取得意想不到的成功，銷量急速上升導致產能斷檔，格蘭仕不得不一方面採取“三班變四班、人休息機器不休息”的措施，另一方面加緊設備投資擴產。1997年梁昭賢在制定產銷目標的會上說，“一定要完成目標，生產出來了賣不掉即使是送也要送完”。

　　三星經濟研究院研究員劉巳洋認為：通過低價拓展國內微波爐市場是格蘭仕早期的唯一選擇。20世紀90年代初，在中國彩電、空調、冰箱行業，通過價格戰，長虹等國內企業成長了起來。格蘭仕很難不受這些經驗的影響。與其被其他企業通過價格戰趕出市場，不如做價格戰的先行者。在上述背景下，格蘭仕確立了通過降價並輔以大規模市場宣傳為手段的中國微波爐市場戰略。

　　價格戰，並持續價格戰。這被解讀為格蘭仕微波爐稱霸江湖的秘訣。

　　1997年，格蘭仕開展大幅降價和讓利活動，掀起了城市家庭購買微波爐的狂潮。一年之中，格蘭仕微波爐產銷量由幾十萬台扶搖直上，逼近200萬台，佔據國內市場的半壁江山。按照梁慶德的思路，格蘭仕要做到微波爐產品的全球市場壟斷：“做絕、做穿、做爛，在單一產品上形成不可超越的絕對優勢，這叫做鉚足力氣一個拳頭打人。”俞堯昌則這樣評說價格戰：“為什麼我們要這樣做？就是要使這個產業沒有投資價值。”

　　格蘭仕的多次大規模降價，的確使微波爐利潤迅速下降，規模較小的企業根本無法支撐。俞堯昌坦承，生產規模達到125萬台時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下；當規模達到300萬台時，又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本價以下。1997年、1998年，格蘭仕微波爐的利潤率分別為11%、9%，1999年，格蘭仕主動將利潤率調低到6%，此時，中國市場的微波爐企業從100家減少到了不足30家，格蘭仕的市場份額達到70%以上。

　　1998年5月，格蘭仕微波爐創下高達73.5%的全國市場占有率。當年，實現產銷規模“全球第一”。

　　雖然有租借一年的約定在先，但是陸榮發始終沒有再回上海，也是在1998年，曾以“飛躍”電視機享譽全國的上海無線電十八廠賬面資產1.5億元，負債6億元，所有者權益－4.5億元，虧損5.3億元。

　　陸榮發留在了格蘭仕，1998年，他和梁慶德一起，摘下了懸挂在廠區里長達5年之久的“耻辱牌”。

本文摘自《微波爐行業沒有硝煙的血戰》

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　　 經濟危機的迷霧愈積愈厚，近期公佈的2月份出口數字，沒能像一些分析師預計的那樣在1月份下滑的基础上出現反彈，中國出口繼續下降，前景黯淡，作為10年來一直是微波爐世界冠軍的格蘭仕受到無可避免的沖擊，而作為重要經濟刺激手段的家電下鄉擴大內需之策展開之時，格蘭仕與老對手美的又將會有怎樣的表現？血戰已久的微波爐戰爭硝煙，將會消散，還是像經濟迷霧一樣愈積濃重？格蘭仕、美的主導下的微波爐產業格局又將如何？這也許有迹可循。