國際談判 (7)

    幾年前我就經歷過這樣的事，當時我擔任一個名為“巴西利亞特區合作組織”（DC Partners of Brasilia）的志願者組織的主席。該組織是美洲合作組織（Partners of the Americas）的成員，它把美國的一些州和中美洲、南美洲及加勒比海的國家和地區進行配對，目的是通過涉及藝術、醫療、體育、環境等的社會交流和合作計劃，發展兩個半球之間更深層次的關係。巴西利亞特區合作組織把美國首都（華盛頓特區）和巴西首都（巴西利亞）進行了配對。盡管特區合作組織有兩位副主席和幾位專案經理，但是，在巴西利亞，幾個職位相當的人卻總想跟我這個主席打交道。同時，巴西利亞特區合作組織主席能夠在所有重大聚會和談判中代表該組織。最有可能導致這種情況的，是在拉美地區的談判中各方關係的重要性、很多協議的非正式性（與其說是正式的，不如說是象徵性的；與其說是具體的，不如說是更具普遍性）以及質疑的效果。通過發展與組織領導的關係，一個人就會明白，總有一個有權力的朋友會去處理可能出現的合同上的任何不確定問題或意外情況。由此可知，擁有高級組織身份的一個人代表某個拉美組織進行談判，不一定表示該組織缺乏槓桿，這個做法是拉美傳統的一部分。

    相反，在很多亞洲國家，決策過程是集體性的，並且是衆人認可的。所以，一個談判團隊所關註的問題有可能就是一個中國公司共同關心的問題，而它也不僅僅是作為一個談判者出現。這種情況下，該團隊具有共盟者，未必表明具有談判優勢，它是與很多東方國家如何進行決策有關的風俗習慣的一部分。

    從文化角度來看，表5-1中的其他一些指標有著不一樣的意義。比如，就日本談判人員來說，一方缺乏眼神交流或中斷談判，不一定表明另一方擁有槓桿。日本文化看重的是為有關各方都保住面子和榮譽，而不與對方進行眼神交流或中斷談判會對此產生影響，尤其是在氣氛緊張或有爭議的情況下更是如此。

    同樣，日本的談判人員也許會比來自拉美或中東國家的一些談判人員說話更少。這不一定意味著他們在談判中的槓桿更少。然而，對於某個來自巴西、對日本風俗習慣熟悉的人來說，那也許就容易判斷了。

    在世界上的很多地方，送禮物幾乎就跟在美國跟人握手一樣自然。比如，印度的商務代表通常都會給他們的談判對手，而且可能還包括給談判對手的家庭成員帶禮物，這要依據負責談判的人對彼此的了解程度而定。那不一定表明對方的談判代表擁有槓桿，盡管他可能會那樣理解。會面時給潛在的商業伙伴送禮物，只是亞洲、拉美、中東和非洲國家的一個傳統。

    另外，很多國家對時間和地點也有不同於北美慣例的定位。比如在拉美國家，會面開始的時間幾乎總是會推遲。開會時來得晚，並不意味著拉美談判者總是擁有明顯的優勢。再說一次，那只是拉美習慣的一部分。（然而，談判團隊成員沒有全部出現可能表明擁有明顯的優勢。）

    而且，拉美和中東地區對人與人之間的距離還有不同的看法。在這些地區，人們站得更近，而且會有更多身體上的接觸，包括擁抱和親吻。但是，那未必是說主動進行身體接觸動作最多的那一方擁有談判優勢。

    

本文摘自《如何巧妙使用你的談判槓桿》

---

　　 對任何一個談判而言，最重要的是什麼？最優秀的談判人員明白，這個問題的答案就是槓桿：一方相對於另一方所具備的感知優勢。因為槓桿是以感知為基础的，這一微妙因素在深思熟慮之際可能會迅速而頻繁地發生變化。懂得如何辨別、獲得及維持槓桿就可以讓偉大的談判者與這群人區別開來。
　　本書有助於讓你的談判技巧最大化，它向你展示出在任何一種情況下如何察覺並使用這種一般是隐藏的、對你有利的王牌。本書以一種感人的、現實風格的方式寫就，書中有很多自我評估和示例談判，而且書中到處都是真知灼見的意見和建議，它們是為了讓你更好地掌握所有談判中的這種不可或缺的組成部分而設計的。