第42節:距峰頂最後1 000米的踯躅(11)

2014-07-07 22:22:30



  華為也曾設想與外資合作,借助外資企業的品牌和營銷渠道,實現品牌的快速拉升。但此時的華為已經被第一陣營的衆寡頭列為最具威脅的競爭對手,而其他國際一流企業卻把華為視為第一陣營里的競爭對手,不願意僅僅為短期利益"引狼入室",將華為帶入北美等發達國家市場。華為完全暴露在第一和第二陣營中間地帶的有效攻擊距離內。

  對於這種局面,任正非認識到需要韬光養晦,寧願放棄一些市場、一些利益,也要與友商合作,成為伙伴共同創造良好的生存空間,共享價值鏈的利益。華為"破局之計"是把競爭對手稱為"友商",希望與衆寡頭保持一種有限競爭合作關係。為了企業在核心領域的可持續發展,華為積極尋求與國際通信巨頭市場合作,包括貼牌、成立合資公司和共同研發等。

  為了通過與國際性公司合作,進入夢寐以求的歐美主流高端市場,在中低端數據通信產品上,華為拿企業網部分資產與3Com合資,此外華為也與更多戰略合作伙伴,如NEC和三菱公司合作。華為希望通過市場和產品應用層面上的聯盟,深入到技術標準的具體應用上,與西門子合資TD-SCDMA公司,華為卻因基础專利不足而無法獲得合資公司的控制權。為了打通從系統設備到接入終端的整個鏈條,華為與京瓷、英飛淩、微軟等合作,期望達到既樹立華為品牌又獲利的雙重目的。但這些合作實質只是為了抓短期的市場機會,很難提升到長遠的技術和基础研究合作的戰略高度。同時,華為的國際化基因還有缺陷,更像一個中國企業,在與國外企業的合作上沒有得到預期的效果。

  與3Com成立合資公司到與貝恩聯手收購,3Com可以利用華為在中國市場的銷售渠道以及產品成本方面的競爭優勢,華為則可以利用3Com在國際市場的品牌和地位,以3Com的品牌銷售合資公司生產的數據通信產品,實現"借船過河"的目的。華為面臨的主要挑戰是:首先,需要樹立其技術領導者的形象,而不僅僅是一個提供中端產品的企業;其次,華為現在太"中國化"了,應該學習如何像全球企業一樣去運作。華為要成長為一家真正的跨國公司,大約還需要5~8年的時間。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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