第41節：距峰頂最後1 000米的踯躅(10)

　　華為近幾年收入增長與淨利潤率的變化是背離的，反映出經營效率下降趨勢。華為的營業利潤率已經從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%。在利潤率下滑的同時，華為的資產負債率卻在節節攀升：2005年為58%，2006年上升到了64%，2007年已經高達67%，接近危險的邊緣。2007年，華為的淨財務費用高達1.9億美元，而2006年這個數字僅為0.39億美元，這也說明華為面臨著較大的財務壓力。

　　在中國通信業長期高速增長的順勢中成長起來的華為，面對的是一個已演化為設備供應商、集成商、軟體提供商、業務和內容提供商、網路運營商、終端用戶運營商、虛擬運營商等組成的複雜產業鏈。但是，在高端國際市場挑戰中，華為目前並非技術領導者，思科、諾基亞、愛立信等國際巨頭，每個對手都比華為強大得多。

　　在競爭性產品的研發上，與對手相比，基數仍然非常小，華為高層準確地預期到核心技術所帶來的機會，將研發目標瞄準3G。然而，華為歷經的曲折表明在資源上的局限使其無法承受哪怕很小的技術選擇上的偏差，華為每一步都需要經過仔細"測算"，避免帶來業績波動，更不可能大規模地投入基础電信技術開發，造成研發策略過於近視，很難引導技術創新。業內笑傳"思科一停止新產品研發，華為就會找不到方向"，這其實是所有本土企業共同的困境。通信產業的高科技特性會讓勝者因一時之誤、一念之差敗走麥城，以前的華為更多的是做跟隨者，但是今後，更多的是要自己決定做什麼。華為必須充分發揮研發低成本優勢的同時，加大研發投入，沒有領先一步的產品是不可能加入寡頭俱樂部的。

　　高科技行業高端玩家裡，華為的名字還比較陌生，屬於二線品牌，但已經加入到了主流運營商的供應商行列。2007年華為125.6億美元的銷售總額計，使其前面只剩下愛立信、諾基亞、西門子和阿爾卡特及朗訊了。向山頂望去，在2005年全球電信設備市場1 500億美元的總盤子里，僅諾基亞、愛立信、思科三家營業額之和占總量的40%，但淨利潤之和卻占總利潤的80%。以華為現有的贏利能力要想做到與世界電信巨頭比肩同行，華為只能而且正在改變自己的行為方式，改變自身"價格低廉"的形象，借換標之機從舊有秩序的破壞者--"土狼"向負責任的全球電信市場領導者--"獅子"轉變。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。