第40節:距峰頂最後1 000米的踯躅(9)

2014-07-07 22:23:32



  細分的通信市場為華為應用層面開發提供了機會,在較小市場的成功積累可以壯大自己。在這些小型市場的反复較量中,可以積累經驗,華為通過獲得局部優勢後,再向核心技術提供商靠攏。高技術產品的短生命週期特點,是提供了新進入者一個非常好的超越對手的機會,只要選擇對了,就很可能成功。華為每年都將銷售收入的10%以上投入產品開發,研發人員的比例也一直保持在員工總數的40%以上。華為的人才優勢已具備同一流公司抗衡的能力,已初步具備與國際大型電信公司爭奪市場的能力,已有相當數量下一代先導型產品。

  三、 跟隨戰略的終點

  沒有品牌知名度和美譽度的本土企業,依靠價格優勢,取得局部市場的突破,在進入國際市場的早期不失為一種理智的選擇。在"電信行業冬天"那幾年,華為就是靠著比其他國際競爭對手的價格低30%~50%優勢打開了運營商精打細算的錢夾子。但從長期來看,價格優勢本身很脆弱,而且受到的打壓和限制也越來越多。隨著國際銷售收入比例的增大,元器件採購、全球資源配置、融資、市場運作、訂單交付、全球服務乃至文化成本等成為居高不下的致命因素,如果仍然是追隨型公司,在知識產權方面的成本更高。隨著本土公司向外拓展,成本比較優勢越發消退。華為不得不從產品模式轉型到服務模式。華為的國際化面臨著兩大難題:如何進入國際巨頭的傳統優勢地帶--歐美市場;如何在管理機制上真正實現國際化。

  2001年以前,華為在國際市場一直以"價格殺手"的形象出現。而華為銷售人員在國際市場也大多以"土狼"角色出現,在發展中國家市場所向披靡。隨著華為規模和預期的成長,華為利潤率走低,說明已不可能僅僅依靠低層次市場長期生存。90%以上的國際一流運營商都集中在北美和西歐這兩個高端市場。歐美市場長期被國際通信巨頭壟斷,"土狼"策略無法打破進入壁壘,不能站在同一條起跑線上比賽,公平競爭自然無從談起。高端客戶在銷售、支援以及專業維護等方面的要求差異大,華為目前還沒有練就服務這些高端客戶的軟能力,華為面臨進退兩難的尴尬處境。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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