第39節:距峰頂最後1 000米的踯躅(8)

2014-07-07 22:38:12



  點評:

  不可否認,中國電信制造企業參與國際化競爭初期憑借的是勞動力的低成本優勢,以及由此產生的價格優勢。但制造的低成本優勢在產品技術含量和品牌差異化大的高技術行業並不明顯。這些行業的附加價值主要是來自研發和市場營銷。以規模制勝的模式已被證明不適用。電信設備業制造低成本作為國內企業的比較優勢無法形成長期的競爭優勢。如果一個專案,跨國巨頭投入3個工程師,華為可以投入18~30個工程技術人員,還能在成本上與對手打平甚至略低。在研發費的構成中,直接和間接人工成本以及管理費、辦公場所租金、辦公費、差旅費等費用要占60%~70%,這就決定了中國高技術企業開發同種功能和技術水平的產品的研發成本,遠遠低於西方國家同行。另一方面,國內大學連續擴招,接近發達國家的大學入學率。幾年後,研發人員數量就將接近發達國家,確保了企業研發的低成本優勢長期存在。充分發揮中國電信制造企業研發低成本優勢,對提升華為公司的國際競爭力起到了關鍵的作用。華為公司無論在國內市場還是國際市場拓展初期,均是採取低價策略,通過"人海戰術"爭奪市場。這在突破市場壁壘初期是非常有效的。對處於研發水平不足但急於尋求市場拓展階段的華為而言,採取人力密集型的體系是必然也是唯一的出路。華為在越南與摩託羅拉競標時,正是靠二次開發中的"人海戰術"而一舉獲勝,也使其在中東等其他市場爭取到了機會。

  做國際市場僅靠價廉物美是不行的,更重要的是要形成自己的特色和品牌。華為決不僅僅是靠低價格取勝,更是靠領先的技術、優質的服務和快速滿足客戶需求的能力。強大的研發實力與高技術產業化能力,是華為在海外所向披靡的根本原因。華為在經歷了第一階段的創業後,自1995年起,憑借技術引入、技術合作和不斷強大的技術研發,形成了成長性極強、技術資本收益率很高的業務體系,這是華為競爭力的核心。華為還用3年時間,重金聘請IBM的相關人員對流程進行重整,使整體研發成本降低40%,通過管理提升進一步強化了核心競爭力。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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