第38節:距峰頂最後1 000米的踯躅(7)

2014-07-07 22:52:35



  雖然華為在國際市場已取得較大進展,但仍未解決持續增長問題。由於居高不下的營銷費用,淨利潤水平非常低,要與國際大公司競爭,華為的技術研發保持低成本。當華為向更高層次的研發體系延伸時,原材料以及人才成本不再是主要的決定因素,有效的研發機制成為降低內部研發成本的關鍵。目前華為的研發費用節省率是國際最佳水平的二倍,產品開發週期總體上也比國際先進水平高出一倍有餘。另外,對華為而言,海外市場本土化不可回避。本土化過程中成本上升,再加上為了在競爭中取勝而打出的"價格牌",使規模擴大的同時收益卻不斷降低。強大的競爭對手也開始在國內設立研發中心,爭奪人才,華為不可避免要提高研發成本,這些成為嚴重侵蝕其競爭力的根本隐患。

  越是高端產品,國內品牌的國際影響力就越低。國內企業即使在發展中國家市場建立品牌的過程都相當漫長,更何況在歐美發達國家市場,自有品牌建立的難度和投入都是巨大的。而在市場運作、核心技術、人才儲備方面也不具備優勢。華為成功銷售的經驗多累積於俄羅斯、泰國、南美等營運市場。但西歐、北美卻占全球電信市場近80%份額,是華為的戰略市場。華為的最大障礙是怎麼能讓客戶認可它的品牌,這個問題在短期內無法得到解決。要想創造出商業上有發展前景的產品和服務,華為必須密切關註並了解不斷變化的市場趨勢,積極尋找合作伙伴,與研究機構、供應商、銷售商和用戶建立牢固聯繫,優勢互補,進入國際市場。

  目前,他們在海外設立了100多個分支機構,這使華為可以更加貼近客戶,獲得客戶需求信息並快速反應。華為還在海外設立了28個區域培訓中心,為當地培養技術人員,並大力推行員工的本地化。全球範圍內的本地化經營,加深了他們對當地市場的了解,收益頗豐:在日本,華為選擇NEC說明自己快速實現了數據通信產品的銷售;與歐美市場知名品牌3Com合資;與鬆下、西門子等建立了合作伙伴關係。華為還先後在俄羅斯、巴西、埃及等國建立合資廠。在沙特、伊朗、印度等國,通過當地合作伙伴,成功實現了當地生產。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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