第36節:距峰頂最後1 000米的踯躅(5)

2014-07-07 22:53:36



  二、 比較優勢與核心競爭力之辯

  華為的異軍突起表明,中國企業能夠攀升到價值鏈高端,在高技術行業重演在低端制造業的巨大成功。華為能夠在提供與國際一流廠商同等技術水平而且具有低於競爭對手價格的產品,形成了可依賴的競爭優勢。而這種優勢主要源自低成本的智力型人力資源這一比較優勢。華為形成了與國際同行相似的員工結構,技術研究及開發人員占46%,市場營銷和服務人員占33%,管理及其他人員占9%,其餘的12%才是生產人員。20年來,華為一直保持這樣的比例,人力資源配置呈"研發和市場兩邊高"的"微笑曲線"。

  國內工程師的薪資只有發達國家工程師的很小一部分。西門子曾專門研究過華為的成本結構。華為研發的人均費用為2.5萬美元/年,而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬~15萬美元/年,是華為的6倍;華為研發人員年均工作時間大約為2 750小時,而歐洲研發人員年均工作時間大約1 300~1 400小時,人均投入時間之比為2∶1;依照2004年的數據,華為有13 000開發人員,研發人員的數量差不多相當於AT&T貝爾實驗室,只花費相當於西方公司一兩千工程師的支出。

  在2001年,華為和IBM、思科的人均效率比為1∶3.5,而到2006年前後,已經到1∶2.6左右,那麼我們可以合理地假設開發效率為西方公司的50%,那麼華為的研發強度相當於10萬名西方公司工程師的工作量,是大多數西方公司的6~10倍,這使華為研發的低成本優勢突顯出來。阿爾卡特、朗訊需要3個月完成的研發流程,華為基本1個月內就可以成型。

  因此,雖然華為的各條產品線並不具有世界級的先進技術或者前瞻性,但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發和快速、準確的執行能力,成為華為在世界範圍內高速擴張、以弱勝強的核心優勢,也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。華為曾用3個月時間完成了歐洲老牌設備商花了6個月尚未完成的專案,在45天內就完成了一般需要半年以上時間完工的智能網的安裝、測試和運行工作。盡管華為投入了數倍於對手的人力,總體上成本還比別人低,使成本優勢直接轉化成了競爭優勢。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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