第35節：距峰頂最後1 000米的踯躅(4)

　　2006年，華為公司規模突破高端市場，得到包括沃達豐、西班牙電信、荷蘭皇家電信、FT/甲骨文、希臘電信、意大利電信等在內的多家世界一流運營商的認可。2007年，華為在最為"頑固"的德國市場上捷報頻傳：先是拿下了全球最大的電信運營商T-Mobile在德國、英國、奧地利、荷蘭和捷克的分組交換核心網專案，緊接著又拿下了O2在德國的9 000個無線基站專案。至此，西歐所有主要國家(英國、法國、德國、荷蘭、西班牙等)的主流運營商均已被華為拿下。華為的產品與解決方案已經應用於全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要市場。

　　點評：

　　國內創業企業多數是從貿易做起，但真正能從貿易發展轉變為制造和技術企業的少之又少，能擁有自己技術的企業則更少。許多民營公司都曾有過華為同樣的發展機遇，但是最終敗於最輝煌的時刻。任正非要把華為做成一家國際化的公司，成為世界級電信解決方案供應商，選擇了大多數中國企業最怕走的 "技術立企"艱難道路。華為把從貿易賺到的錢投入高端產品的研發，抓住了時與勢，背水一戰、孤註一擲而殺出困境。華為開拓海外市場，先避開發達國家市場，降低進入風險，借低價戰略進入較大的發展中國家這個縫隙市場，使海外大的電信公司難以或不屑與華為"血拼"。進入這些國家相對於進入歐美國家週期較短，相對其他發展中國家有人才優勢，電信市場發展空間豐富，便於華為快速實現本地化。而且這些國家具備區域性影響力，華為可以快速輻射週邊國家。因此得以快速牽引華為國際化進程。

　　盡管華為技術領先度和價格性能比已充分具備發展國際市場的能力，但其在強攻發達國家市場時，仍然需要發揚更多的狼性，集中資源重點突破，以高端產品挑戰高端市場。高性價比的產品和數倍於對手的人海戰術做到快速響應客戶需求，是華為攻城拔地的利器。相對跨國巨頭，華為進入國際市場的產品定位集中在中低端，避免了遭遇戰，獲得了寶貴的生存和發展空間。華為有一批自主知識產權技術和消化吸收後二次開發的技術，使其價格下降空間較大。華為成功還有一個關鍵因素，就是執著，敢於屢敗屢戰。作為高科技領域的中國品牌，需要花1～2年爭取客戶的了解，再要2～3年通過嚴格認證，需要超常的忍耐和堅持。

本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》

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　　 本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果，是一本基於實踐案例研究，並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙，還有待完善，但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。