第34節:距峰頂最後1 000米的踯躅(3)

2014-07-07 23:22:25



  取得這樣的成績部分得益於始於2001年的行業經濟不景氣,使得客戶預算跟著縮減,讓華為的產品更有吸引力,特別是產品和其他廠牌的兼容度好,替換成本低。

  在國際化初期,華為以犧牲部分營運利潤為代價,成功佔據了相當大的市場。但在國際市場上,客戶選擇一個中國企業的產品,看重的是價格、質量和服務,華為以高性價比做到了這一點。歐美的主流運營商選擇合作伙伴,註重的則是企業的整體管理能力和持續成長能力。華為人均效益只有思科、IBM等企業的1/3~1/6。訂單及時交貨率是國際電信設備制造商平均水平的1/2左右,訂單履行週期比國際電信設備制造商平均水平長一倍。自1997年以來華為在公司運作、質量體系、財務、人力資源進行了"先僵化,後優化,再優化" 的持續不斷變革,參照IBM模式"削足適履",基本建立了與世界一流企業接軌的管理體系,使華為得以通過英國電信、柏林電信等最嚴格運營商的認證,支撐華為在國際化可持續發展。

  在全球高科技產業的低迷期,華為在美國展開了一系列小規模、低成本收購。2002年初,華為收購了光通信廠商OptiMight,加強了自身在光傳輸領域的技術實力;2003年中又完成對網路處理器廠商Cognigine的收購,加強了自身在交換機和路由器核心處理器方面的能力。另外,華為還在矽谷投資了一家叫做LightPointe的自由空間光通信(FSO)廠商,取得了FSO設備的貼牌資格。除了直接收購和建立合作聯盟外,華為還以投資的形式協助一些小公司發展,以獲得技術支援。LightPointe Communications是一家總部在聖地亞哥的公司,擁有一項利用激光進行無線傳輸的光纖技術,華為以風險投資的形式向LightPointe Communications投資了200萬美元。

  2004年2月12日,總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。

  2005年起,華為先後與西門子、北電在歐洲與北美展開OEM等形式的合作,進軍歐美市場的動作頻頻。迄今,華為公司在全球共設立了12個研發中心,並分別通過CMM5級、CMM4級認證。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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