第33節:距峰頂最後1 000米的踯躅(2)

2014-07-07 23:22:57



  2000年隨著IT泡沫的破滅,國際網路電信巨頭們開始告別增長時代,甚至淪入困境。而華為在國內市場的耕作也接近極限。任正非判斷國際化是華為渡過難關的唯一出路。其實,早在"冬天"來臨前的1996年,華為已經開始了國際化探索。華為在發展最好的時刻提出了國際化的戰略發展方向,得益於當家人的遠見卓識,這是關係華為命運的第二次重大選擇。

  華為國際化過程分為三個階段。

  在試水階段,很難直接見到客戶,華為只能通過不斷碰壁和參加各種國際展覽來推銷自己。華為的展台通常規模比國際巨頭更大、佈置更細致,展出的也是最先進的技術和產品。給客戶造成視覺上的震撼效應,從而引起關註。1996年華為在中國香港完成了第一單海外業務,1999年迎來了國際市場上真正的零突破--在也門和老撾正式中標。

  在這個階段,已經發現華為同國際大公司之間的差距。特別是交貨時間和研發週期都比對手時間長。1999年華為的海外業務收入占其總營業額還不到4%。華為以機動和策略開辟市場,躲過國際巨頭的視線,通過提供一應俱全的產品以及難以置信的低價,盡管"屢戰屢敗"仍執著地堅持"屢敗屢戰"的國際擴張。

  從2000年開始,華為國際化進入第二階段,海外市場的增長速度就已經遠遠超過國內市場的增長速度,同時在國內市場份額基本達到了飽和點。

  華為自2004年開始進入國際化突破階段,全面登入歐洲主流市場。大規模海外開拓從2001開始,採用循序漸進的分步式,從局部到全面的推進。早在2006年,已完成亞太、歐洲、中東、北非、獨聯體、拉美、南非、北美8大區的佈點,其中在東歐、獨聯體、中東、亞太等地已進入主流運營商,並跻身英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭KPN等全球頂級通信運營商的供貨商行列,華為已經超越了北電等競爭對手,進入了全球四強。截至2007年,全球50強運營商中的35家選擇了華為作為合作伙伴。



本文摘自《跨國經營實踐案例與行動指南》


   本書是作者近5年來持續思考和分析的階段性成果,是一本基於實踐案例研究,並上升到理論高度的著作。盡管書中的理論框架結構可能略顯粗糙,還有待完善,但對讀者理解現實中發生著的我國企業海外投資的現象仍有助益。

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